Определение бюджетирования деятельности компании можно сформулировать как систему действий по реализации организационных, стратегических и тактических (оперативных) решений, направленных на обеспечение эффективности процессов формирования, распределения, использования, перераспределения, организации, анализа и контроля оборота фондов денежных средств (и их эквивалентов в неденежной форме) для реализации основной цели деятельности компании .

Основными функциями системы бюджетирования являются:

Постановка плановых финансово-экономических целей,

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

Анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетирования как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер . Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность . Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность . Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, ипроцесс бюджетирования , как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачи в области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

Разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

Создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетирования деятельности компании заключаются в:

Обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

Разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетирования состоят в:

Эффективном регулировании финансовых потоков компании;

Обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

Поддержании постоянной платежеспособности компании;

Увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельности предприятия определяется следующими основными положениями:

Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета :

1)сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2)определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3)подготовка программы сбыта;

4)первоначальная подготовка бюджетов;

5)обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6)координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7)окончательное принятие бюджетов;

8)последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета. Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта - важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка бюджетов. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством. Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов. По мере продви­жения бюджетов снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов. Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов. Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс .

Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. В целях планирования при составлении бюджетов необходимо преследовать достижение реальных целей.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемые условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отображающего обстоятельства или условия в которых фактически работают руководители. На практике многие фирмы сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречия между планированием и оценкой эффективности.

Вам понадобится

• исходные данные для расчета (ресурсы, источники средств, направления расхода средств, данные бухгалтерии).

Инструкция

Для начала следует спрогнозировать объемы продаж. Обычно это утверждение соответствует всем рыночным планированиям, кроме тех предприятий, которые ограничены производственной мощностью и могут продавать столько, изготовили. В данном случае речь идет о наличии производственной мощности или пропускной способности оборудования.

В конечном итоге бюджет перетекает в бюджет расходов, поэтому спланируйте прямую (сдельную) , которая зависит от объема производства. Составление такого бюджета также упирается в наличие тарифно – квалифицированного справочника.

Обратите внимание

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо ознакомиться со следующими вопросами:

Какие ресурсы потребуются для выполнения поставленных задач;
- откуда будут поступать средства;
- каким способом будут привлекаться средства;
- каким образом организация сможет осуществлять пожертвования или безвозмездные услуги.

Полезный совет

В процессе планирования бюджета необходимо учесть те внешние факторы, которые могут негативно повлиять на усилия. Поэтому следует разработать альтернативные планы и обдумать разнообразные варианты действий.

Источники:

• Методы расчёта бюджета продвижения

Положение об организации – документ, на основании которого осуществляется деятельность государственных и муниципальных некоммерческих организаций, которые выполняют свои функции за счет средств соответствующих бюджетов. К ним, в первую очередь, относятся органы власти и управления. Этот документ определяет статус организации , задачи и функции, которые она призвана выполнять, порядок деятельности, права и ответственность. Юридический статус этого документа определен в статье 52 Гражданского кодекса РФ.

Инструкция

Определите, какой вид документа необходимо разработать для вашей : типовой, примерный или индивидуальный. Типовые и примерные положения подведомственные организации , филиалы и представительства, одинаковые по значимости в иерархии органов и осуществляющие одинаковые . Индивидуальные Положения об организации разрабатываются на основе типовых и примерных.

Положение об организации составляйте на стандартных листах бумаги формата А4, предусмотрите в правом верхнем поле первого листа гриф утверждения вышестоящей организацией, он впоследствии должен быть подписан и заверен соответствующей печатью. Напишите под ним посередине название вида документа, оно должно составлять одно целое с заголовком к тексту.

В статье – основные этапы организации бюджетирования на предприятии, пример структуры бюджетного управления, виды бюджетов, а также правила бюджетного контроля и корректировки значений.

Бюджетирование лежит в основе деятельности любой организации, в связи с этим немаловажно то, на чем основывается, кем и как организован этот процесс. Планы могут быть подробными и не очень, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или скромными, но главное – они должны быть исполнимыми, сбалансированными и подчиняться одной идеологии. Подробнее об организации бюджетирования на предприятии - в этой статье.

Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке можно отметить, что правильный план способствует объединению, сплочению коллектива, эффективность планов в целом по предприятию всегда зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. При этом чем требовательнее, профессиональнее и авторитетнее руководитель, тем вероятнее достижение цели.

И, наоборот, некорректные планы – это всегда плохо: заниженные и растянутые во времени показатели расслабляют, а завышенные вызывают апатию, раздражение, неверие в собственный коллектив и силы.

План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель - координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и мудрости, декомпозировав их в мотивированное понимание и действия участников путем планирования.

В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию.

Основные виды подготовительных работ для эффективной организации бюджетирования на предприятии

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.

Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений.

Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.

Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

• формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;
• разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов);
• формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;
• исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;
• формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям);
• формирование и предоставление управленческой отчетности;
• анализ и принятие решений.

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.

При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.

Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).

Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:

• торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам);
• инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);
• управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Схема 1. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (см. табл. 1).

Таблица 1. Матрица полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления

Наименование субъектов БУ	Полномочия	Обязанности
Собственник компании	Запрашивать необходимую информацию, рассматривать проекты бюджетов и принимать обоснованное решение по их утверждению или отклонению. Отправлять на доработку консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями.	Утверждать стратегию компании, формулировать задачи и определять исполнителей для формирования стратегического плана. Утверждать консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов, составленные на основе консолидированного бюджета.
Бюджетный комитет	Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у финансовой дирекции и ЦФО. Отправлять на доработку в финансовую дирекцию консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями.	Декомпозировать стратегические цели и задачи для ЦФО. Рассматривать проекты бюджетов (консолидированные по компании и бюджеты проектов) и принимать обоснованное решение по их готовности для утверждения собственником.
Финансовая дирекция	Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и собственника.	Организовать процесс бюджетного управления, сформулировать требования, права и обязанности субъектов бюджетного управления. Осуществлять сбор данных и проводить анализ в процессе планирования. Разработать финансовую модель бюджетов ЦФУ и компании. Формировать проект консолидированного бюджета компании, проекты бюджетов ЦФУ. Направлять проекты бюджетов на согласование в бюджетный комитет и собственникам. Устранять замечания в процессе согласования. Разработать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Оказывать консультационную и методологическую помощь. Предоставлять данные по фактическому исполнению бюджета руководителям ЦФО для планирования.
Руководитель ЦФО	Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и финансовой дирекции. Запрашивать финансовую модель бюджетов (для заполнения в рамках своего функционального направления). Запрашивать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Получать консультационную и методологическую помощь от финансовой дирекции и бюджетного комитета.	Проводить анализ задач и планировать деятельность. Сформировать проект бюджета ЦФУ (в части своего функционального направления) с учетом планов работы на бюджетируемый период. Обосновать суммы по статьям доходов и расходов бюджетов. Принять утвержденные бюджеты к исполнению.

Аналогичные матрицы можно (и нужно) составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.

Виды бюджетов

Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :

• функциональные бюджеты;
• операционные бюджеты (по ЦФО, ЦФУ);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (БЛ);
• сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов).

С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:

• один бюджет описывает только один процесс (продажа товаров, доставка товаров и так далее), не должно оставаться неохваченных процессов;
• наличие бюджета определено реалиями бизнеса (например, если компания не получает доходов от финансовой деятельности, значит составлять бюджет не имеет смысла).

В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:

• бюджет процентов по кредитам и займам;
• бюджет оценки и страхования залогов;
• бюджет развития (в разрезе каждого отдельного проекта);
• бюджет реконструкции.

Таблица 2. Виды функциональных бюджетов компании по основной деятельности

Наименование бюджета	Ответственный за бюджет	Период планирования
Бюджет производства	Директор по производству	Год в разбивке по месяцам
Бюджет продаж (сбыта): - товары для перепродажи - готовая продукция	Директор по маркетингу, старший технолог	Год в разбивке по месяцам
Бюджет валового дохода (наценки)	Коммерческий директор, директор по маркетингу	Год в разбивке по месяцам
Бюджет внереализационных доходов: - выручка от оказания услуг рекламы; - выручка от оказания услуг по предоставлению мест дополнительной выкладки; - выручка от сдачи помещения в аренду/субаренду; - бонусы (включая штрафы за неисполнение договорных обязательств)	Директор по маркетингу, коммерческий директор	Год в разбивке по месяцам
Бюджет транспортно-заготовительных расходов	Коммерческий директор	Год в разбивке по месяцам
Бюджет накладных расходов (по каждому функциональному направлению в разрезе статей бюджета): - бюджет эксплуатации; - бюджет по приобретению имущества; - бюджет ФОТ; - бюджет социальных льгот и компенсаций	Руководители дирекций, служб, отделов	Год в разбивке по месяцам
Бюджет налогов	Финансовый директор	Год в разбивке по кварталам (месяцам)

Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.

Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании.

При этом следует учесть следующие важные моменты:

• группировка хозяйственных операций по признаку принадлежности их к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
• любая расходная или доходная операция обязательно должна иметь статью в бюджете доходов и расходов, по которой она может быть отражена;
• по значимости операций и удельному весу в расходах или доходах возможно заведение одной статьи для одной операции (но, как правило, одна статья соответствует группе операций);
• статьи бюджета должны отражать реальные потребности бизнеса, поэтому не стоит вносить в справочник статью из расчета на будущее;
• степень детализации статей зависит от сумм отражаемых операций. Например, если по статье «Прочие расходы» общая сумма превышает другие детализированные статьи бюджета, то из прочих расходов следует выделить самостоятельные статьи, придающие ей большой вес.

Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:

• уровень 0 – первичная статья однотипной хозяйственной операции;
• уровень 1 – консолидация статей нулевого уровня;
• уровень 2 – консолидация статей первого уровня.

Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).

Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.

Вообще управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.

С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.

Схема 2 . Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений

Таким образом, составление бюджетов – это коллективный труд всех ключевых менеджеров предприятия. Учитывая, что любой коллективный труд должен быть организован, финансовый директор выступает координатором процесса планирования.

Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:

• обеспечить формирование бюджета на год, квартал, месяц;
• контролировать исполнение бюджета компании, выявлять причины отклонений фактических значений от плановых, разрабатывать мероприятия в целях исполнения бюджета;
• вовлекать в процесс бюджетного управления должностных лиц и ответственных сотрудников;
• выявлять неправомерные действия со стороны должностных лиц и работников, определять меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:

1. Анализ рынка и финансового положения организации.
2. Определение ключевых или ограничивающих факторов.
3. Составление прогнозных функциональных бюджетов.
4. Консолидация и балансировка бюджета по операционной деятельности.
5. Формирование инвестиционной части бюджета.
6. Определение потребности в финансовых ресурсах.
7. Формирование и утверждение налогового бюджета.
8. Составление консолидированного бюджета компании.
9. Ознакомление всех заинтересованных участников с бюджетом.
10. Организация системы контроля исполнения бюджета.
11. Обсуждение процедуры корректировки бюджетов.
12. Оценка деятельности компании с позиции бюджета.

Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример детализации этапов планирования

Процедуры	Входы процедур	Ответственные за выполнение	Срок выполнения	Результат
Прогнозирование рыночных макропоказателей	Информация МЭРТ и прочих официальных источников	Руководители ЦФО	До 10 июля	Прогноз рыночных макропоказателей
Разработка проекта бюджета	Стратегия компании, инвестиционные приоритеты	Финансовый директор	До 20 июля	Проект бюджета
Утверждение бюджета	Проект бюджета	Финансовый директор	До 31 июля	Утвержденный бюджет
Формирование и доведение до ЦФО целевых показателей деятельности	Целевые показатели деятельности	Бюджетный комитет	До 5 августа	Доведенные целевые показатели деятельности

В процессе обсуждения бюджета важно не скатиться до уровня удобств и личной заинтересованности некоторых руководителей, которые закладывают в бюджет доходную часть с позиции пессимистичного прогноза, а расходную часть – с большим необоснованным запасом. На помощь должны прийти открытое и честное обсуждение показателей, статистика прошлых периодов, а главное, понимание того, что подобный подход формирует иллюзию легкой достижимости результатов и снижает эффективность работы.

Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.

Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.

Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.

В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании.

Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ). Несколько состояний годового бюджета компании вполне оправданны и позволяют оценивать работу менеджеров на разных уровнях: по статичной версии собственники оценивают работу компании; по версии гибкого бюджета, скорректированного на факт отчетного квартала/месяца, осуществляется контроль работы руководителей ЦФО со стороны бюджетного комитета.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.

Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ, воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:

• первая составляет около 80 процентов общих расходов предприятия, как правило, это несколько статей затрат группы А;
• вторая составляет примерно 15 процентов от общих расходов – это статьи группы В;
• третья – 5 процентов общих расходов – мелкие статьи группы С.

В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.

Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.

Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:

• материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли;
• нормативы запасов на конец периода;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника при приеме на работу;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость услуг связи на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности);
• командировочные расходы (суточные, проживание, проездные билеты) на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности) и др.

Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.

Бюджетирование и контроль, корректировка, пересмотр

В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться?

Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:

• уровень бюджета, подлежащего корректировке;
• уровень отклонений, при которых производится корректировка;
• период корректировки;
• сроки внесения корректировок (а возможно еще и сколько раз корректируется один бюджет);
• ответственность руководителя ЦФО. Следует учитывать, что если одна и та же проблема поднимается ежемесячно, то ответственность руководителя должна быть уже финансовая.

Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.

Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).

Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.

Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:

• при растущем бизнесе (или рынке) в фокусе пристального внимания должны находиться доходы;
• при стабильном бизнесе (или рынке) нужно контролировать прибыль;
• при падающем – особенно важно контролировать постоянную часть расходов.

Практика показывает, что сокращение издержек – это трудоемкий и тяжелый процесс и часто усилия несопоставимы с эффектом экономии. Например, для торговой компании основную долю (70%) расходов составляет аренда торговых и складских помещений и фонд заработной платы. На остальные статьи приходится 30 процентов, и если из них вычесть энергоресурсы, обслуживание оборудования, товарные потери (даже только в части естественной убыли), то останется 10 процентов расходов, которые, даже при полном сокращении, если и дадут финансовый эффект, то это негативно скажется на производственном процессе. Однако это не значит, что ничего предпринимать не надо. Необходимо анализировать и коллегиально вырабатывать меры, учитывая при этом существенность последствий. Следует также оценивать работу менеджеров по управлению бюджетами, хотя не всегда эта оценка бывает материальной, более того, на каком-то этапе сам процесс коллегиального обсуждения проблемы становится мотивационным фактором оптимизации работы.

По личному опыту могу сказать, что корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.

Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей: не каждому приятно объяснять причину корректировки бюджета простой неисполнительностью линейного персонала, когда не вовремя был согласован договор. Более того, систематическая (более трех раз) корректировка бюджета руководителем ЦФО, рассматриваемая на бюджетном комитете, а также систематический перерасход бюджета считаются ненадлежащим исполнением должностных обязанностей.

Пример

В нашей компании корректировка бюджета ЦФО возможна только в рамках утвержденного годового бюджета компании и предполагает изменение лимитов между статьями, периодами, подразделениями.

Процесс корректировки автоматизирован, и изменение лимита по статье бюджета производится путем формирования в учетной системе заявки на корректировку бюджета. Сама корректировка рассматривается как в плановом порядке, так и вне плана.

Плановая корректировка производится при составлении бюджета на предстоящий период (квартал/месяц) в срок с 20-го по 25-е число текущего периода, то есть до начала планового.

Если в течение текущего периода возникает необходимость увеличения расходов по статье и нет источника финансирования по другой статье, то такое изменение лимита признается внеплановой корректировкой и производится за счет фонда генерального директора.

Корректировку бюджета производит руководитель ЦФО или уполномоченное им лицо путем формирования программного документа, при этом автоматически корректируется как бюджет доходов и расходов, так и бюджет движения денежных средств.

В части планирования переменных расходов, зависящих от товарооборота, изменение лимита также проводится автоматически (соответствующим образом настроено программное обеспечение), и если план по выручке перевыполняется, то и сумма плана в абсолютном выражении по переменным статьям бюджета увеличивается.

Для упрощения процесса контроля бюджета и сокращения времени на его корректировку определен уровень бюджетных статей, которые попадают в фокус контроля – необязательно контролировать по отдельной статье, как правило, это группа статей совершаемых расходов. Процесс контроля над соблюдением лимита обязательно привязан к статье и к ЦФУ.

Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.

1. Оплата кредитору (поставщику за оказанные услуги или полученные товары) по допущенному перерасходу в части переменных статей бюджета производится после изменения лимита конкретного подразделения (на основе приказа) в пределах норматива по компании либо после временной отмены контроля над соотношением расходов и товарооборота (в случае если норматив по ЦФО изменять нецелесообразно и норматив по компании не превышен).
2. Изменение лимита по статье ФОТ производится дирекцией по персоналу в пределах утвержденного годового бюджета путем перераспределения сумм между ЦФУ и периодами, перерасход бюджета ФОТ другими статьями не перекрывается. Уменьшение бюджета по статье ФОТ производится в случае структурных изменений или изменения хозяйственных процессов (например, сокращения обслуживающего персонала и привлечения клининговых компаний).
3. Допускается перенос бюджета в текущем периоде между ЦФУ в пределах одноименных статей бюджета.
4. Запрещается осуществление расходов за счет увеличения дохода без корректировки лимита по соответствующей расходной статье бюджета (например, командировочные расходы за счет внереализационного дохода). В этом случае необходимо провести корректировку бюджета по расходной статье по общим правилам.

Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица. Возможно, что по завершении отчетного периода по некоторым статьям бюджета будет выявлена экономия, которую можно аккумулировать на одноименной статье, а в последующем любой руководитель ЦФО имеет право выйти на бюджетный комитет с инициативой перераспределения статьи «Экономия». Разумеется, от него потребуется соответствующее обоснование.

Автоматизация бюджетирования

Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.

Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе.

Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

• Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
• Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

   Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

Этапы бюджетирования на предприятии:

1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

• определение задач на бюджетный период;
• выборка, анализ, группирование данных;
• проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.

Реализация – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.

Завершение – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

Определить его цели и задачи.

Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

Но основных — два:

• операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
• финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

Определить источники информации.

Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1. Бюджетирование в Excel.

Работа в этой программе заключается в написании форм бюджетов и их связке с использованием формул и макросов.

Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

• Оптимизация трат.
• Согласование деятельности всех отделов компании.
• Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
• Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
• Анализ общей финансовой деятельности организации.
• Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

• Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
• Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.