В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: "Эксперт РА"

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых , деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых , в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих , структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых , в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Основные этапы реструктуризации.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок).

Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Цели определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Так же предлагается определить контрольные точки, по которым впоследствии можно будет определить достижимость поставленных целей. Данный этап является очень важным для понимания и выполнения.

Далее проводятся ситуационные анализы на фиксированную точку во времени. Первоначально в качестве временной точки выбирается текущий момент времени. Впоследствии будет проводиться корректировка временных сроков относительно неё. Ситуационный анализ состоит из 3 основных этапов, основанных на анализе всесторонней деятельности предприятия.

1. Проработка ситуации «как должно быть« (или что мы в итоге хотим получить на предприятии), ситуации «как есть« (какие виды ресурсов в настоящий момент имеет предприятие) и выработке методик и методов «что нужно сделать для достижения цели.

2. Далее предлагается оценить текущее состояние предприятия, его финансовые и производственные возможности, кадровый и технический потенциал, основные фонды и производимую продукцию, и что особенно важно текущую сферу деятельности.

3. Разработка конкретных шагов по проведению этапов реструктуризации подразумевает проведение структурного анализа отклонений между существующей и прогнозируемой моделью работы предприятия. Структурный анализ позволит более детально разобраться в специфике долгосрочной работы на предприятии и впоследствии помочь добиться желаемых результатов за более короткий промежуток времени.

Структурный анализ позволяет определить необходимые реализуемые изменения, которые нужно произвести на реально работающем предприятии с определением предположительных сроков реализации для достижения поставленных целей.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Также проверяется:

1. проверка прав собственности основного акционера;

2. экспертиза существующих документов компаний (учредительных документов; документов, регулирующих проведение Общих собраний и заседаний органов управления; локальных нормативных актов организации; типовых контрактов с сотрудниками и т.п.);

3. выяснение позиций всех собственников относительно перспектив развития группы компаний;

4. оценка существующих финансовых схем, применяемых предприятиями в отдельности и в целом группой компаний;

5. законность заключения договоров от имени компаний, совершаемых сделок, расчетов с контрагентами;

6. своевременность и законность услуг и платежей, в т.ч. в бюджет, начислений и выплат дивидендов, погашений прочих обязательств;

7. анализ схем налогового планирования, примененных компаниями;

8. правомочность решений, принятых органами управления компаниями;

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов". Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:

основные условия реструктуризации;

бюджет доходов и расходов по реструктуризации;

расчет экономической эффективности реструктуризации;

план работ по реструктуризации

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы темы:

Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия .

Виды реструктуризации.

Основные направления реструктуризации предприятия.

1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация является одной из форм развития предпри­ятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это измене­ ние структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как системапредпри­ятие представляет собой совокупность технических, технологиче­ских, организационных и социальных подсистем, которые отлича­ются целями функционирования, функциями, методами и характе­ром протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техниче­ская подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы со­вершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловлен­ный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкрет­ной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старени­ем оборудования, которое подлежит замене в процессе кругообо­рота фондов.

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предме­ты труда, отдельные процессы и операции. Технологическая систе­ма представляет набор правил, норм, определяющих последова­тельность операций в процессе производства продукта и управле­ния им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравне­нию с технической системой она более гибка и восприимчива к воз­действиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально исполь­зовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресур­сы, информацию, создаст наиболее удобные условия для осущест­вления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяй­ственных процессов и связей и движения производственных фон­дов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный про­цесс кругооборота производственных фондов. В данной подсисте­ме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпева­ют систематические изменения. Данная подсистема, с одной сто­роны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность их действия. С другой стороны, на нее оказывают боль­шое влияние все другие подсистемы.

Oсобоe значение в современных условиях приобретает соци­ альная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе со­вместного труда вступают в определенные социальные отноше­ния. Социальная подсистема совместно с экономической форми­рует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предпри­ятия складываются определенные взаимозависимости, пропор­ции, от которых зависит эффективность его деятельности. На­пример, один и тот же объем выпуска продукции может быть дос­тигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда ка­питалом и капитала трудом и характеризуется предельной нор­мой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяет­ся. На начальной стадии создания предприятия имеет место избы­ток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (тру­да). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффек­тивное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия вследствие физического и морального износа элемен­тов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что вы­ражается в диспропорции между численностью рабочих и количе­ством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производст­ва, то есть реструктуризации. Перед предприятием встает пробле­ма: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предпри­ятия путем нового строительства, реконструкции, технического пе­ревооружения или модернизации оборудования.

Таким образом, в зависимости от соотношения различных фак­торов производства в жизненном цикле предприятия выделяют сле­дующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предот­вращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов: особенностей технологическо­го процесса и назначения производимой продукции; устойчиво­сти спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяе­мого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования про­изводства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие с индивидуальным и мелкосерийным ха­ рактером производства, использующее универсальное оборудо­вание и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов произ­ водства и безболезненно провести соответствующую реструкту­ризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым ти­ пом производства, применяющее уникальное специальное обо­рудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию, производя­ щему продукцию производственно-технического назначения с не-, устойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного по­ требления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внеш­ней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому со­кращению численности работников предприятия и затягивать про­ведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь со­хранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем са­мым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предпри­ятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборот­ных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие те­ряет конкурентоспособность, не может накопить средства для раз­вития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции . Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуриза­ция служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутрен­ней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указан­ных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

структура (состав подразделений предприятия и связи меж­ду ними);

системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и при­нятия управленческих решений);

состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

стиль (характеристика форм деятельности работников аппа­рата управления предприятия);

совокупность навыков персонала (кадровый потенциал пред­ приятия);

совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создаю­щие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе ре­структуризации может решить следующие задачи:

устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использо­вания ресурсов и т.п.;

усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятель­ности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достиже­ния стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позво­ляющую реализовать поставленные цел, и т. п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы по­нять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологиче­ский климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с ор­ганами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуа­ции, в которой находится предприятие. К числу проблем , обуслов­ливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъ­юнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппа­рата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффек­тивностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

Низкий уровень ответственности руководителей предпри­ятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффек­тивное использование имущества предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономиче­ском положении предприятия у инвесторов, собственников, кредито­ров, поставщиков и других участников хозяйственной деятельности.

Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией Spin - off («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выра­жаться в распределении хозяйственной деятельности без производ­ства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

Чрезмерное использование кредита при создании различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочер­них компаний.

Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регу­лирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжи­ ниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйст­венных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное пе­репроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

пренебрежение действующими на предприятии нормами, нор­мативами, ценностями, правилами и радикальное изменение спосо­бов ведения хозяйственной деятельности;

значительное изменение показателей хозяйственной дея­тельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффек­тивности реструктуризации существуют факторы, противодейст­вующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структу­ре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению теку­щего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточ­но рискованным процессом, посредством которого реально суще­ствующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результа­там, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вы­зывает недоверие у работников предприятия к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях не­возможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъ­ективные факторы, как ограниченная поддержка государством по­литики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, от­сутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изо­лированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы. Модель предприятия или компании, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис.3.

Рисунок 3. Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации.

В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация 12 .

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии «Реструктуризация предприятий и компаний», опираясь на официальную трактовку понятия «реформирование предприятия», делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться, средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования - «возможно, это единственное средство реформирования предприятия» 13 .

Другие авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г. Крыжановским.

Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование» 14 .

В реструктуризации заинтересованы все предприятия – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды (Рис. 4).

Рисунок. 4 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов 15 .

Цели процесса реструктуризации:

улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;

привлечение долгосрочных обязательств;

увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);

усиление конкурентоспособности продукции на рынке;

расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;

избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление. Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

реструктуризация организационной структуры;

реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;

реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация 16 .

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособностипредприятия и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг. Стоимость бизнеса в целом – стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия, включая нематериальные активы.

Активами являются:

1) любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация);

2) часть бухгалтерского баланса, отражающая материальные и нематериальные (гудвил) ценности предприятия, с точки зрения их состава и размещения;

3) превышение доходов над расходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т.д.)

Достигается ключевая цель посредством обеспечения условий для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. По сути стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. Однако поскольку реструктуризация - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании и все функции менеджмента, при проведении реструктуризации возникает ряд вспомогательных задач, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

оптимизация структуры капитала;

оптимизация структуры обязательств;

оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы);

оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Достигается это посредством следующих действий:

совершенствование организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

рациональное использование ресурсов компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов – набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями 17 .

Названные цели и задачи реструктуризации определяются тем, что цели предприятия определяют его собственники, которые вправе (как владельцы) требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния. Кроме того, существует универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой – непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Все остальные факторы, например, макроэкономические и социальные, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т.д. не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации они определяют выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период; система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании 18 .

Очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях бизнеса занимаются разрозненные привлеченные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы 19 .

Также малоэффективна, с точки зрения предприятия как части бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть постоянно на контроле менеджеров предприятия. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" – значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

То же, что называется "реструктуризацией", или "реинжинирингом", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то, и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения 20 .

Реформирование предприятий является центральным и обязательным элементом общей экономической реформы и восстановления экономического роста. Если предприятия не станут эффективными и рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной структурной перестройке экономики. Структурная перестройка экономики – изменение структуры экономики применительно к изменяющимся условиям рынка. Недавний опыт, особенно в России, показывает, что неудачи с проведением в жизнь реформирования предприятий подвергают правительства сильному политическому и социальному давлению, которое может поставить под удар общую трансформацию экономики.

Бывшие государственные предприятия, даже после приватизации сопротивляются происходящим переменам; они могут сдерживать государственный бюджет и задержать процесс реформаций. Реализация программы приватизации показывает определенный прогресс, но еще предстоит определить стратегию реформирования собственности и реструктуризации предприятий. Реструктуризация приватизированных предприятий оказалась непростым делом, особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам.

Существует общее понимание того, что предприятиям не выжить без реструктуризации. Но ее успешное претворение – очень сложный процесс. Более того, пока отсутствует позитивная среда для бизнеса, отсутствуют и стимулы для реструктуризации.

Реструктуризация явление не уникальное, оно происходит не только в России; многие западные предприятия сталкивались с подобными (хотя и менее острыми) проблемами, особенно в период существенных перемен на рынке.

Специфика Российской Федерации заключается в том, что большинство предприятий нуждаются в реструктуризации одновременно с коренными переменами, происходящими вокруг, которые затронули все предприятия. Например, в Европе после нефтяного кризиса 70-х годов пострадало большинство энергоемких отраслей (например, производство цемента, химическая промышленность, металлургия и многие другие), в то время как другие отрасли оказались нетронутыми. В США после сельскохозяйственного кризиса 70-х – начала 80-х годов большие проблемы встали перед многими производителями сельскохозяйственных машин, которые потеряли свой целевой рынок.

Целевой рынок – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточивает свои основные усилия. Самым знаменитым и хорошо известным примером является дело компании “International Harvester”, где было проведено несколько безуспешных попыток реструктуризации (не был предвиден крах рынка сельскохозяйственных машин, и оптимистично настроенное руководство думало, что рынок нормализуется в следующем году, хотя падение продолжалось еще несколько лет); конкуренты предприняли жесткие меры и выжили, а знаменитая марка “International Harvester” исчезла с рынка 21 .

Реструктуризация предприятий обращена к унаследованным от прошлого: негибкому дизайну изделий, моделям производства, распределению, калькуляции себестоимости, подходам к решению проблем.

Как только менеджеры и акционеры выражают согласие на проведение реструктуризации, они готовы выделить ресурсы для обеспечения успеха, и может начаться реальная работа, заключающаяся в выполнении следующих этапов:

Проведение SWOT-анализа (выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды) или аналогичной аналитической модели для сбора информации по продажам, финансам, производству, кадрам. Иногда диагноз удается установить быстро, иногда он требует большего времени, если компания крупная, занимается различными видами деятельности и имеет несколько производственных участков и т.д. Быстро формулируются рекомендации, особенно, краткосрочные меры, которые следует выполнить немедленно.

Краткосрочные действия по сбыту и рынку, финансам, дизайну изделий, качеству, ведению хозяйства, контролю за себестоимостью дают результаты в ближайшей перспективе.

Необходимость упорядочения вызвана критической ситуацией, сложившейся на предприятии, поскольку финансы не могут быть быстро привлечены путем продажи активов или акций по опыту западных фирм. Тем не менее, российские предприятия продемонстрировали, что у них есть значительные ресурсы улучшения производительности и сокращения издержек.

Реструктуризация угрожает существующему положению вещей (статус-кво). Это должны понимать все: и менеджеры, и рабочие.

Что вопроса определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т.д.

Таким образом, во-первых, необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всех сторон.

Проведение реструктуризации предполагает кардинальные перемены на предприятии. Такие перемены были и остаются источником стресса. Оказалось, что сопротивление переменам нарастает в ходе процесса реструктуризации. Даже если менеджеры и акционеры хотят провести реструктуризацию, перед ними появляется необходимость решения трудных задач, которые иногда требуют глубоких изменений во взглядах 22 .

Реструктуризация угрожает статус-кво предприятия, поскольку требует изменений от каждого. Возникает потребность в очень глубоком сотрудничестве между различными участниками реструктуризации для снятия напряжения и избежания недопонимания. Разъяснения необходимы не только на уровне руководства, но и на уровне рабочих, например, для объяснения предыстории перемен в организации производства с целью повышения производительности, внедрения процесса постоянного контроля качества, который не сводился бы только к отбраковке дефектной продукции. Поскольку на большинстве предприятий имеется избыточная рабочая сила, планы необходимых сокращений следует обсуждать не только с работниками предприятия, но и с местными властями (районными, областными). Это тем более верно, когда предприятию необходимо избавиться от трудовых активов и услуг и передать их местным властям.

Вопросы реструктуризации могут обостряться имеющимися формами приватизации, когда администрация и работники являются владельцами большой части предприятия, что имеет место на многих предприятиях в России. В этом случае процесс принятия решений сложен: благодаря приватизации усилилась роль управляющего компанией; рабочие мало что могут ему сказать (несмотря на имеющийся у них статус акционеров). Шансы успеха реструктуризации подобных предприятий в основном зависят от менеджеров, которым необходимо осознать, что в результате трудного процесса, который может уменьшить их полномочия, может быть достигнуто лучшее экономическое положение предприятия (и соответственно будущие более высокие заработки менеджеров). Рабочие также должны понять, что в случае, если они больше не будут работать на предприятии, польза от реструктуризации принесет им дивиденды в будущем как акционерам.

Таким образом, ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Выводы по главе 1

Подводя итоги рассмотрения теоретических основ управления проектом реструктуризации компании можно сделать следующие выводы:

1. Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

2. Категория «проект» определяется как уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

3. Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

4. Ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Реструктуризация промышленного предприятия

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия.

Вопросы для изучения:

Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия

Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий.

Организация реструктуризации предприятия.

1.1 Общие подходы к реформированию и реструктуризации

промышленного предприятия

Общие подходы к реструктуризации предприятия

Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть проведено успешно собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. Создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.

Целью реструктуризации предприятия при трансформации экономики является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия. Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.

Принципиальными и обязательными внутренними элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса). Два возможных базовых варианта взаимосвязи указанных элементов при реформировании предприятий приведены на рис.15.1

Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.

Рассматривая проблему реструктуризации промышленного предприятия, уместно привести сравнение взаимосвязи музыкальной мелодии и нот: необходимо сначала освоить нотную грамоту и только после этого можно написать и исполнить мелодию. Реформирование предприятия и его реструктуризация при таком сравнении являются сложными музыкальными произведениями.

Хорошее управление подобно профессиональному исполнению музыкальной мелодии, нотами которой являются основные методы, функции и механизмы менеджмента.

Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:

по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание в большинстве случаев может достигать до 30-40 лет,

по уровню организационного и управленческого сознания и техники – основные достижения современного менеджмента (60-90-х гг.) по существу не внедрены.

Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.

Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, нашим предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.

Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате произошли крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) – обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогает при массовых неплатежах. Реальные действия предприятий по модернизации производства блокированы неэффективным менеджментом.

Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.

Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.

Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.

1.2 Опыт реформирования и реструктуризации

российских предприятий

В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М) 28.

Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината

Начальный период реформирования был связан с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.

Пока консультанты «прочищали мозги» и обучали руководство, проблемы реструктуризации и совершенствования управления оставались, комбинат продолжал работать как и ранее, в том числе:

продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его конкретный (результативный) бизнес;

финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем «языке»);

маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;

существовал избыток персонала, но находилось мало людей с экономическим мышлением;

разработанный в 1994 году бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.

Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.

Определить, кто и что является главным (а главное изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ: а) маркетинг (организация маркетинговой деятельности), б) новый продукт, в) финансы, г) структура управления (ее совершенствование).

Если оценивать все происшедшие события с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, которую генеральный директор комбината назвал «подушкой под реструктуризацию». В отчете консультантов эти мероприятия относились к блоку финансов. Мероприятия предусматривали снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие). Это дало экономию издержек около 20%. Главным же результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, для чего необходимо было внедрить систему учета в производстве.

Большим резервом снижения издержек стала система снабжения. После оценки влияния каждой позиции материалов на формирование затрат оказалось, что только 40 из них формируют 75-80% затрат. Эти позиции стали предметом дальнейшего детального анализа и пристального внимания отдела снабжения при их закупках и поставках, в том числе учитывались цены, сроки, условия и стабильность поставок и другие вопросы, влияющие на затраты. Уже на первом этапе этих работ в отделе снабжения планово-учетные цены снизились на 7%. В дальнейшем эта работа стала постоянной.

В итоге проводимые мероприятия по снижению издержек привели к установлению полного контроля издержек и финансов в целом. Именно это стало главным в работе финансовой службы комбината, начиная с 1995 года: методичное внедрение управленческого учета и поэтапное внедрение бюджетирования. При разработке и организации реализации бюджета, стимулирующего рост показателей хозяйственной деятельности комбината, возникли серьезные сложности в коммерческой дирекции, которая доказывала нереальность показателей объема продаж, предлагаемых финансовым отделом в бюджет 1997 года. Анализ бюджета показал, что увеличение объема продаж на 5% приводит к увеличению прибыли на 30%. Для достижения показателей 1990 года объем продаж необходимо было увеличить на 20% по сравнению с предложениями отдела продаж.

Реальное выполнение бюджета 1997 года развивалось следующим образом: до середины весны  по сценарию отдела продаж, до середины лета  бюджет с 5% превышением предложений отдела продаж. К концу года встал вопрос о наращивании объемов производства.

Одновременно с принятием бюджета на 1997 год (до его реализации) был разработан инвестиционный план комбината, включающий две группы мероприятий:

мероприятия, существенно влияющие на снижение затрат;

мероприятия, направленные на расширение ассортимента продукции и достижение главной стратегической цели.

Основные выводы по результатам проделанной работы при реструктуризации Шатурского мебельного комбината сводятся к следующему:

Реформирование комбината проводилось в направлениях, определенных руководством предприятия с учетом рекомендаций квалифицированных консультантов .

Движение по каждому из направлений было не по прямой, а по спирали, начиная с определения главной стратегической цели (миссии предприятия). Первоначальная ориентация производственной деятельности комбината только на удовлетворение потребностей бедных слоев населения была уточнена с появлением у комбината возможности занять на рынке часть ниши среднего класса. При этом руководство комбината использовало методику, учитывающую технологический уровень конкретного производства и его соответствие главной стратегической цели.

В ходе первого витка реструктуризации комбинат избавился от производств, которые не соответствовали его миссии. Однако, если создание совместного предприятия и заключение выгодных договоров на аренду может вызывать у руководства комбината чувство гордости, то выделение бизнес-единиц на базе основных производств принесло лишь озабоченность.

Условием создания бизнес-единиц руководство комбината определило создание эффективной системы управления себестоимостью как в бизнес-единицах, так и на комбинате в целом. Дополнительную уверенность в проведении реструктуризации должна была придать система электронной обработки данных, которая формировалась по мере продвижения реформ.

Отдельным витком реструктуризации явилось создание компании по управлению региональными торговыми представительствами, которая позволила комбинату почувствовать уверенность в сфере сбыта.

Заслуживает внимания и изучения опыт перевода управления качеством из производства в службу продаж. Именно рост качества позволил комбинату всерьез ориентироваться на средний класс покупателей и делать попытки выхода на международный рынок.

Подводя итоги проделанной работы, руководство комбината считает своим слабым местом отсутствие четкого плана действий по реструктуризации. Такой план был составлен консультантами, однако руководство сочло его невыполнимым и фактически работы по всем основным направлениям велись без единого четкого плана скоординированных действий. В силу этого по намеченным с консультантами направлениям реформирования службы комбината где-то продвинулись до половины, где-то ушли не очень далеко, а по финансовым вопросам ушли далеко вперед, так как почувствовали, что это остро необходимо.

Исходным пунктом реструктуризации стало формулирование (уточнение) миссии предприятия: «Производить и продавать на российском рынке корпусную мебель для дома и офиса, рассчитанную на верхнюю нишу бедных, а также низшую и среднюю ниши среднего класса; делать эту продукцию лучше всех и давать покупателю возможность быть индивидуальным в своем выборе». Реализация миссии потребовала разработки соответствующих целей, достижение которых было связано с проведением необходимых стратегических изменений на предприятии.

Основные направления этих изменений при реструктуризации комбината отражены на общей схеме реструктуризации, приведенной на рис. 15.2.

Реформирование завода электроники и механики (ЗЭиМ)

Первоначальные цели реструктуризации завода: а) повышение адаптивности предприятия, так как было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем завод; б) изменение мотивации людей через изменение отношений собственности; в) сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды и реализуемой продукции.

Для достижения поставленных целей необходимо было добиться, чтобы внутренние изменения деятельности предприятия адекватно отражали изменения внешней среды и чтобы эти процессы по возможности были синхронизированы.

Реструктуризация проводилась поэтапно.

В 1989 году была создана одна дочерняя фирма, в 1990 году  12, потом еще 15. В последующие годы процесс реструктуризации продолжается, но темпы существенно снизились.

На первом этапе выделения отдельных видов деятельности в виде самостоятельных структурных подразделений была обеспечена патронажная система развития дочерних компаний , но без вмешательства в их оперативную деятельность (в том числе финансовую). Это привело к результату, когда в течение первых пяти лет выживали до 8 из 10 созданных структурных единиц (отдельных бизнесов).

После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности по принципу: неконкурентоспособен  умирай.

Поэтапное создание центров финансовой ответственности (ЦФО):

Первый этап  аренда .

Второй этап  переход на трансферные цены. Принципиальным элементом этого перехода явилась процедура установления цены: не директива, а переговорный процесс. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и ЦФО. Ведется три массива себестоимости (нормативная, фактическая, перспективная).

Третий этап  введены внутренние лицевые счета. Введен порядок, когда не выплачивается зарплата, не выдаются материалы, если на лицевом счете ЦФО отрицательное сальдо. Если по тем или иным причинам не хватает ресурсов, то начинается кредитование ЦФО, которое может идти через центр, но не бесплатно. Развивается перспективное кредитование цехов. Уровень межоперационных (межцеховых) запасов был на этом этапе ликвидирован.

Четвертый этап  введены субсчета в банках для ЦФО. Это обеспечило большую независимость ЦФО для проявления инициативы и стимулировало работу на прибыль. Для контроля внутрифирменных потоков был введен внутрифирменный аудит. Аудит ЦФО в краткой форме проводится ежемесячно, в полном объеме  два раза в год.

Дальнейшее развитие ЦФО  внедрение бюджетирования. Пришло понимание, что для полноценной оценки состояния предприятия необходим анализ потоков реальных денег (cash flow), что и стало задачей на ближайшее будущее.

Преобразование ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Бизнес-единицы должны быть организованы по другому принципу: по рыночному сегменту, а не по технологии, хотя ЦФО фактически уже начали работу с рынком для повышения своей эффективности (при этом освоение новых направлений стало занимать более 30%). Другими словами  наметилась тенденция движения к дивизиональной структуре. Главной заботой руководства ОАО становится обслуживание ЦФО, которые занимают центральное место в системе управления.

Обучение среднего управленческого звена и персонала в целом. Ключевой задачей этого этапа стало тотальное перманентное обучение персонала. Особенность реализации этой задачи для управленческого персонала составило обучение команды. Решение поставленной задачи включает три основных элемента: базовое образование в вузах или техникумах; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное образование с учетом узкой специализации и конкретизации знаний.

1.3 Организации реструктуризации предприятия

Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.

Типичные ошибки при реструктуризации:

Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя пытаться сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).

Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.

Пример: Удовлетворение желания руководителей подразделений распоряжаться финансами. Для конструктивного решения этого вопроса поиск велся совместно (руководством и руководителями подразделений) между двумя крайними вариантами  полной свободой и несвободой. Все договоренности фиксировали. Главным препятствием в достижении соглашения явился недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекала первая задача  научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.

Несмотря на существенные различия в начальный период реформирования рассматриваемых предприятий их пути практически сошлись, когда они приступили к созданию интегрированной функциональной системы управления, предшествующей дивизионализации, т.е. предприятия вышли на уровень западных компаний 60-х годов и продолжали ускоренное движение к уровню 80-х годов.

Описанный опыт проведения реструктуризации двух российских предприятий имеет важное значение для всех реформируемых отечественных предприятий, так как эти примеры показывают, что за несколько лет может быть пройден путь нескольких десятилетий. Это вселяет уверенность, что имеется реальный шанс в ближайшее время достигнуть уровня западных компаний конца 80-х годов и вплотную придвинуться к современному менеджменту конца 90-х гг.

На каждом этапе реформирования сценарий реструктуризации наполняется конкретным содержанием.

1 этап. Изучение и анализ известных шагов реструктуризации и регулярного менеджмента. Осознание базовых истин: деятельность предприятия должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, их (деньги) надо уметь считать, в том числе и на перспективу.

2 этап . Принимаются решения, лежащие на поверхности:

проводится аудит и сокращение затрат;

создается новый продукт, под него перестраивается производство;

управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и видов производственной деятельности (бизнесов).

Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства того или иного продукта для предприятия в целом. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.

3 этап . На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация: сокращаются лишние производства и развиваются (создаются) новые бизнесы.

4 этап. Экстенсивные факторы развития предприятия исчерпаны, необходима интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью с учетом всех затрачиваемых ресурсов): бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (внедрение экономических методов менеджмента); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков деятельности  автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой на базе современных информационных технологий и средств.

К концу 4-го этапа предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний 60-х гг.

5 этап . Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, реализуется программно-целевое управление предприятием, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами (прожект-менеджмента), осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта.

Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями в 2-3 года после реализации 4-го этапа. По завершении 5-го этапа предприятие достигнет уровня менеджмента 80-х гг.

6 этап . Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, т.е. дальнейшая реструктуризация предприятия и его конкретных бизнесов, а также постоянное совершенствование управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ, становятся образом жизни. В этих условиях предприятие может рассчитывать на длительный успех, если оно будет работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.

Последний этап реструктуризации (реинжиниринг), соответствующий современному состоянию управления ведущих западных компаний , практически будет реализовываться в начале 21 века. Результаты его реализации будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. После внедрения реинжиниринга и создания конкурентных позиций отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае на собственном рынке и рынке России. реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных... , 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода...