· Формы планирования
Структура планов на любом предприятии обычно определяется функциями, выполняемыми данными предприятиями, и его внутренней административно-хозяйственной системой. Сбалансированность внутрипроизводственных планов – это одна из наиболее сложных задач планирования.
В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период. Так как параллельно-действующие структуры предприятия не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных отделах, план служит системой связи данных подразделений.
Система планирования приносит наибольшую отдачу предприятию при выполнении следующих правил:- пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана; - точное исполнение плановых заданий всеми работниками предприятия; - наличие непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.
Исходя из длительности планового периода выделяют:-стратегическое (перспективное)- среднесрочное
Краткосрочное (текущее).
Стратегическое планирование охватывает период более 3-5 лет. Такие планы призваны определить долговременную стратегию развития предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Результатом стратегического планирования являются планы развития предприятия по различным видам деятельности (производство, реализация, финансы и т.д.)
В процессе долгосрочного планирования на стадии определения предпосылок собирается информация об окружающей среде, конкурентах, составляются прогнозы по будущим положениям предприятия. При этом анализ и оценка результатов прошлой деятельности предприятия вскрывает его резервы и представляет информацию для составления новых планов. На стадии постановки проблемы прогнозируются важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики, выявляются резервы и вырабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.
Этот план носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, т.к. трудно провести все возможные расчеты на такой большой срок. В рамках данного предприятия отрабатываются новые стратегии предприятия «товар-рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые предприятие претендует. На этой стадии изучаются варианты расширения производства и снижения издержек, прогнозируются изменения ассортимента работ и услуг, анализируются возможности освоения новых рынков, создания дочерних предприятий и т.д.
На основе стратегических планов проводится среднесрочное планирование, которое осуществляется на период от 1 года до 3-5 лет. План содержит конкретные цели и их количественные характеристики, и особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели 2 и 3 года – каждые полгода или ежегодно.
Процесс принятия среднесрочного плана целесообразно проводить в следующем порядке: каждое хозяйственное подразделение составляет прогноз своего развития на основе собственной базы данных, затем эти прогнозы сопоставляются и выявляются их основные расхождения. На заключительном этапе руководство разрабатывает общий сценарий развития предприятия и выносит его на утверждение.
Краткосрочное планирование осуществляется на базе среднесрочных планов, детализируют эти планы, производится на срок до 1 года (дневное, недельное, декадное, месячное, квартальное и т.д.). Разрабатываются планы по функциональным сферам организации (маркетинг, инвестиции, производство, финансы) с указанием конкретных данных по ресурсам, срокам, финансам, исполнителям и т.д. исполнение краткосрочного плана завершается его оценкой и сопоставлением с долгосрочным планом.
Среднесрочное и краткосрочное планирование находится в компетенции среднего и низового менеджмента.
· Виды планов предприятия
Существует следующая классификация планов:
· Планы-цель представляет собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений, не содержит конкретных способов достижения цели и необходимых для этого ресурсов.
Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, график движения транспорта.
Планы для неповторяющихся действий составляют для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития предприятия (программа реконструкции предприятий, бюджет распределения ресурсов и т.д.)
- технико-экономическое планирование предусматривает разработку взаимосвязей показателей развития техники и экономики. При этом обосновываются объемы производства, выбираются необходимые ресурсы, устанавливаются нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.д.
- оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов. При этом устанавливаются текущие производственные задания отдельным подразделениям, отделам и рабочим местам
- социально-трудовой план включает планирование комплекса мероприятий, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, профессиональной и квалификационной структуры работающих, улучшение условий и охраны труда
- снабженческо-сбытовой план определяет обеспечение предприятия всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и объемы, а также своевременное и полное выполнение плана по реализации продукции в соответствии с договорами
- финансовый план осуществляет планирование финансовых ресурсов, осуществляется увязка показателей финансового плана с показателями других планов, добившихся полной сбалансированности материальных, трудовых, финансовых ресурсов.
- бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия, отражает развитие единого конкретного направления его работы на определенном рынке
· по методам обоснования:
Рыночное планирование основано на анализе спроса, предложения и цен на производимую продукцию
Индикативное – государственное регулирование цен и тарифов, налогов и балансированных ставок, минимальный уровень з/п и т.д.
Централизованное (административное) – планы, которые установлены вышестоящим органом управления.
4. по сфере применения: межцеховые, внутрицеховые, бригадные, индивидуальные планы
5. по стадиям разработки: предварительные и окончательные планы
6. по степени точности: уточненные и укрупненные планы. При этом точность планов зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования.
Таким образом, система планирования на предприятии представляет собой совокупность отдельных планов, четко ограниченных друг от друга по времени исполнения, направлениям деятельности предприятия и по его структурным подразделениям
одна из составных частей
управления, состоящая в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Осуществляют планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например производственное, финансовое, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне предприятий, а государственное планирование носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.
В сельском хозяйстве планирование базируется на определенных принципах, которыми необходимо руководствоваться при составлении планов. Они имеют объективную основу и могут использоваться при любых социально-экономических отношениях, продолжают действовать при изменении аграрной политики.
Основными принципами планирования являются следующие:
? непрерывность - процесс планирования должен осуществляться на предприятии постоянно, разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу по мере их выполнения, систематически корректироваться;
О точность - планы должны быть конкретизированы и систематизированы в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия; гибкость - планы должны менять свои параметры, отражая изменения внешней или внутренней среды; оптимальность - на всех этапах планирования должна присутствовать возможность выбора наиболее эффективного варианта решений, обеспечивающего или максимизацию прибыли, или минимизацию затрат, или достижение других целей организации; экономичность - расходы на планирование должны быть соизмеримы с выгодой, получаемой в результате реализации грамотно составленных планов развития организации на длительную и краткосрочную перспективу.
В планировании используется совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов.
Методы планирования - совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей и плана в целом.
Суть основных методов планирования, применяемых в сельском хозяйстве, сводится к следующему: абстрактно-логический метод - изучение определенных явлений и процессов, выделение общих существенных признаков, что позволяет абстрагироваться от предмета исследования и с помощью логики осуществить познавательную деятельность; балансовый метод - разработка натуральных и стоимостных балансов, среди которых выделяют трудовые, материальные, земельных угодий, энергетические, финансовые и др.; метод позволяет скоординировать и увязать все показатели и достичь сбалансированности количественных пропорций; программно-целевой метод - выбор реально поставленной цели функционирования и разработка в соответствии с ней нескольких вариантов взаимосвязанных экономических и социальных программ развития предприятия; метод сравнительного анализа - выявление лучших результатов среди существующих, определение факторов, обеспечивающих получение заданных результатов; расчетно-конструктивный метод (вариативный) - выбор наиболее эффективного варианта достижения конечной цели предприятия и обоснование мероприятий по освоению оптимального варианта решения; метод применяется наиболее часто при разработке перспектив развития отдельных направлений деятельности предприятия - финансовой, экономической и т.д.;
О экономико-математический метод - оптимизация производства в целом или отдельных технологических процессов, а также выбор оптимальных организационно-экономических и технико-технологических решений. Метод позволяет найти наилучший вариант использования материально-технических ресурсов предприятия, перспективных направлений практических действий для получения оптимальных результатов;
О нормативно-ресурсный метод - экономическая оценка производственного потенциала хозяйства (подразделения) по основным факторам процесса производства.
План - научно обоснованная программа экономического и социального развития предприятия, его подразделений на определенный период, обязательная для выполнения и включающая систему производственных и социально-экономических мероприятий по реализации поставленной цели и конкретных задач.
По продолжительности периода, для которого разрабатывается план, выделяют: стратегический, тактический, опера
тивный (текущий) планы, различия между которыми определяются возможностями вариативного изменения ресурсов, сроков прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Так, стратегическая перспектива позволяет в течение длительного периода времени поменять все ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактические планы охватывают период времени, когда одни ресурсы можно варьировать в широких пределах, а другие - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного числа факторов производства и в определенных пределах. В зависимости от особенностей деятельности и масштабов предприятия конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегический, тактический, оперативный, могут сильно различаться.
При разработке планов на уровне предприятия осуществляется следующая последовательность действий:
О анализ и оценка внутренней и внешней среды;
О определение стратегических альтернатив;
О выбор стратегии;
о определение стратегических целей;
О разработка стратегического плана (план организационно-хозяйственного устройства, план социально-экономического развития предприятия);
О среднесрочное планирование (бизнес-план инвестиционного проекта, бизнес-план предприятия);
О текущее планирование (годовой производственно-финансовый план, производственные планы отделений, ферм, участков);
О обратная связь между уровнями планирования, которая обеспечивает отсутствие противоречий и реализацию целей планирования на различных уровнях;
О оперативное планирование - технологические рабочие планы по периодам работ, хозрасчетные задания, сметы, планы-наряды, декадные, месячные и квартальные плановые задания в животноводстве, промышленных производствах;
О реализация планов;
О контроль результатов выполнения планов.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу (более 5 лет) и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сфер деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров (рис. 12.1).
Стратегический (перспективный) план (план организационно-хозяйственного устройства) сельскохозяйственного предприятия - документ, обеспечивающий сохранение преемственности в развитии и реализации перспективы вне зависимости от смены руководства, включающие направления и показатели, ориентированные на заданную перспективу. Основной целью перспективного планирования являются разработка и осуществление мер по повышению конкурентоспособности производимой продукции, выбор направлений наиболее рационального использования материальных и финансовых ресурсов. 
Рис. 12.1. Уровни планирования и виды планов, разрабатываемых на предприятии
План организационно-хозяйственного устройства состоит из двух частей:
1) перспективы развития рациональной системы ведения производства по комплексу отраслей. Основные элементы: юридический статус сельскохозяйственного предприятия; природные и организационно-экономические условия производства; специализация, концентрация и масштабы хозяйства, внутрихозяйственных подразделений и отраслей; система ведения растениеводства и животноводства, вспомогательных производств, подсобных предприятий и промыслов; капитальные вложения, основные средства; электрификация, механизация и автоматизация сельскохозяйственного производства;
О рабочая сила, ее воспроизводство;
О результативные показатели;
2) перспективы социального развития трудового коллектива (объектом социального планирования является коллектив предприятия, а предметом - социальная сфера его жизнедеятельности).
План социального развития сельского производственного коллектива представляет собой научно обоснованную комплексную программу преобразований, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, духовных и физических качеств работников, рост их материального благосостояния. Основной его целью является обеспечение требуемого уровня социального развития коллектива. План включает следующие разделы: совершенствование социальной структуры коллектива и
социально-экономических условий, стимулирование труда, развитие инфраструктуры, личного подсобного хозяйства, повышение социальной активности работников.
Таким образом, перспективный план предприятия выступает основой его рациональной деятельности и формируется исходя из собственных интересов предприятия, действующих программ, с учетом прогноза конъюнктуры рынка.
Планирование на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) позволяет определить ресурсы, необходимые предприятию для реализации стратегического плана. Разработка среднесрочных планов предполагает определение стратегии производственной и маркетинговой деятельности сельскохозяйственного предприятия на среднесрочную перспективу на основе действующего законодательства, информации о конъюнктуре рынка и оценки собственных возможностей. Предприятие самостоятельно определяет основные направления и базовые параметры своего функционирования. Среднесрочный план более конкретен, включает разработку производственной и социальной программы, т.е. систему ведения хозяйства с обоснованием развития производственной и социальной инфраструктуры предприятия.
При разработке планов на среднесрочную перспективу следует учитывать, что по объемам производства рынок сельскохозяйственной продукции и продовольствия будет дефицитным еще довольно длительный период. Вместе с тем ограничи-
телями станут качество, ассортимент и цена продукции. Поэтому другим важнейшим компонентом стратегии развития хозяйства является выбор технологий, обеспечивающих наименьшие удельные затраты на единицу произведенной и реализованной продукции. Кроме того, поскольку социальные параметры в значительной мере определяют долговременные намерения работающих, а также пенсионеров и других владельцев долей, они должны быть четко обозначены на перспективный период. Это относится к мерам по охране труда и улучшению его условий, устранению безработицы, подготовке и повышению квалификации кадров и др.
Бизнес-план можно отнести и к среднесрочному планированию, так как он может охватывать период от 3 до 5 лет, и к текущему планированию, если он охватывает период до одного года. Это документированный результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке. Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, различающихся степенью детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.
Необходимость в составлении бизнес-плана возникает, как правило, в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия, изменении его организационно-правовой формы, изменении направлений его производственной и коммерческой деятельности, при выходе на внешний рынок, привлечении инвестиций.
В большинстве случаев бизнес-план развития сельскохозяйственного предприятия мало отличается от производственно-финансовых планов совхозов и колхозов, поскольку разрабатывается формально и не достигает поставленных целей.
В условиях рыночных отношений особое значение приобретает разработка текущих планов.
Разработка текущих планов в настоящее время принципиально отличается от этой работы в дореформенный период: сейчас предприятия полностью самостоятельны в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и по ряду других показателей.
В этих условиях важной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. В свою очередь в обязанности маркетинговой службы входят изучение рынка, прогнозирование спроса на продукцию, планирование ассортимента, ценообразование, изучение спроса и предложений по материально-техническому обеспечению.
Основой для составления годового производственно-финансового плана деятельности сельскохозяйственного предприятия, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год, является стратегическое и среднесрочное планирование. В годовом плане сохраняются количественные и качественные показатели, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площадей под определенные культуры, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций. Годовой план разрабатывают по большему числу показателей, детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.
При формировании годового плана производственно-финансовой деятельности используют различные методы планирования. В отсутствие нормативов применяют вспомогательные формы, которые прилагают к плану. С их помощью рассчитывают потребность в семенах, кормах, включая страховые и переходящие фонды, минеральных удобрениях, определяют число работников и фонд заработной платы, сумму амортизационных отчислений, себестоимость продукции по статьям затрат и т.д. Основной бланк плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия содержит около 30 форм, которые группируются по следующим основным разделам: юридический статус, организационная структура, основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности, основные показатели производственной программы, ценообразование, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность. Разделы «Ценообразование» и «Финансовый план» обычно не заполняются, хотя именно они характеризуют уровень рыночных отношений, так как многие сельскохозяйственные предприятия в результате реформ, сокращения производства, недостатка средств и задолженности оказались в стороне от цивилизованных рыночных отношений. Однако ни
одно предприятие не может осуществлять производственно-финансовую деятельность без плана.
Годовые формы планов внутрихозяйственных подразделений (отделений, бригад) разрабатывают, обращаясь к формам, методике и порядку составления годового плана всего хозяйства. При их разработке используют формы, рекомендуемые Минсельхозом РФ. Качество разработки планов оказывает непосредственное влияние на развитие хозрасчетных отношений на предприятии. Они содержат в основном технико-экономические показатели производственной деятельности и плановые сметы затрат.
Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства, обеспечивающих ритмичную работу предприятия, как правило, на срок до одного года. В процессе оперативного планирования осуществляются разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Посредством оперативного планирования осуществляется систематический контроль за ходом процесса производства. По срокам составления и действия оперативные планы наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны, их составляют регулярно (декадные, месячные, квартальные плановые задания и др.), что придает им свойство непрерывности.
В растениеводстве разрабатывают: оперативные рабочие планы по периодам сельскохозяйственных работ - весенний, включая подъем ранних паров; ухода за растениями, парами и сеноуборки; уборки ранних зерновых, посева озимых и продажи зерна; уборки поздних культур и зяблевой вспашки; зимний; планы-наряды на выполнение отдельных работ; оперативные планы реализации продукции с указанием объемов и сроков ее продажи на рынке с учетом периода уборки и переработки; оперативные планы обслуживания техники.
Составляют планы-графики работ вспомогательных и обслуживающих производств - ремонтной мастерской, автотранспорта, живой тягловой силы, складского хозяйства.
В животноводстве составляют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, покупке и продаже скота и кормов по периодам года в межхозяйственных объединениях, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.
Подсобные производства разрабатывают оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.
Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.
Эффективное планирование производства обеспечивается системой планов, подробно отвечающих на следующие вопросы:
Что наше предприятие планирует производить?
Как именно предприятие планирует производить?
Какие ресурсы для этого потребуются?
Чем предприятие располагает на момент планирования?
В чем предприятие нуждается дополнительно?
Последовательные ответы на перечисленные вопросы позволят выбрать оптимальное решение организации производства, создающее предпосылки для получения бизнесом максимально возможного дохода.
Структура системы планирования производственного предприятия
Система планирования производства является частью глобальной системы планирования предприятия с учетом того, что производственная политика предприятия является следствием финансовых и маркетинговых стратегий бизнеса. Данная закономерность легко объясняется с помощью схемы планирования производственного предприятия (Рисунок 1).
Рис. 1 Система планирования производственного предприятия
Как правило, ключевыми целями любого бизнеса являются цели в области финансов:
достижение заданного инвесторами уровня рентабельности инвестированного капитала;
получение прибыли в абсолютном выражении;
повышение стоимости бизнеса в целом.
Цели в области финансов определяют цели в области маркетинга, т.к. маркетинговая деятельность предприятия обеспечивает достижение финансовых целей бизнеса.
Источником доходов предприятия являются клиенты, а маркетинговая активность, включающая в себя: выбор продуктов, продвижение, продажи и т.д., обеспечивает поступление денег на счета предприятия, следовательно, обеспечивая выполнение финансовых планов предприятия.
Соответственно постановкой задач для разработки маркетинговых планов являются финансовые планы.
Однако, для того, чтобы клиенты начали переводить свои деньги на счета предприятия, кроме деклараций маркетологов и продавцов клиентам необходимо предложить продукт, соответствующих заявленным потребительстким свойствам, стабильного качества и в обещанные сроки, в частности обеспечить постоянное наличие товаров на складе. Таким образом, стратегия в области маркетинга и продаж определяет стратегию в области производства.
Планируя производство, прежде всего, необходимо руководствоваться маркетинговыми планами предприятия, т.к. именно в этих документах отражено: в каких конкретно продуктах нуждается предприятие для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.
Из приведенной логики получается, что маркетинговые планы являются первичными по отношению производственным и определяют производственную политику предприятия.
В свою очередь, производственные планы определяют требования к закупочной политике предприятия, к политике управления человеческими ресурсами и ресурсами инфраструктуры (оборудование, электроэнергия, коммуникации и т.д.), в результате чего на основании планов производства формируются планы потребностей в ресурсах: планы закупок сырья и материалов, планы управления производственными мощностями, планы найма и ротации производственного персонала и т.д.
На практике система планирования производства представляет собой набор планов отличных по уровню детализации, горизонтам планирования и функциональному назначению (Рисунок 2).
Планирование производства, прежде всего, начинается с разработки производственной стратегии предприятия.
Рисунок 2. Система планирования производства
Производственная стратегия – это долгосрочный план, содержащий ответы на следующие вопросы:
1. Какие продукты планируется производить на предприятии?
На основании маркетингового плана, в котором перечисляются товары, составляющие предложение компании, выделяются позиции, которые предприятие намеревается производить. Зачастую у производственного предприятия существуют предпосылки экономической целесообразности выпуска далеко не всех изделий, которые находятся в ассортименте маркетингового плана. Например, многие производители товаров народного потребления концентрируются на производстве нескольких товарных групп, а остальные товары своего ассортимента заказывают у других производителей. Со временем развитие такой стратегии может привезти к полному отказу от собственного производства, примеров чему на рынке достаточно: Zara, Nike, Armani, Zepter, Scarlett, Vitek, ErichKrause, IKEA, Mothecare и многие другие. При этом держатели перечисленных брендов не стали зарабатывать меньше.
2. Как часто в ассортименте будут появляться новые продукты?
В зависимости от средней продолжительности жизненного цикла производимых товаров, предприятие должно постоянно проводить обновление ассортимента замещая устаревающие продукты новыми. Создание новых продуктов также необходимо для расширения продуктового портфеля компании. Для производства эта информация очень важна, т.к. процессы освоения новых продуктов по своей сути отличаются от процессов серийного производства.
3. Какова планируемая динамика производственных мощностей предприятия?
Динамика производственных мощностей должна отражать планируемую динамику спроса с некоторым опережением, позволяя предприятию осуществлять запланированный в маркетинговом плане рост продаж.
4. Какие технологии планируется использовать для производства изделий?
При выборе различных технологических подходов важно определить набор технологий, которые с одной стороны технически доступны предприятию, с другой способны обеспечить необходимый уровень себестоимости продукции. Например, упаковочные операции в большинстве европейских компаний выполняются автоматизировано, однако в Беларуси такой подход является далеко не всегда оправданным, т.к. стоимость рабочей силы у нас относительно невысока и зачастую ниже амортизационных расходов на содержание упаковочных автоматов.
В итоге технологии определяют требования к используемым сырью и материалам, политике производственной кооперации, организации материальных потоков, а также требования к производственному персоналу.
5. Предполагается ли производственный аутсорсинг?
Важно определиться, какие технологические процессы предприятие оставит за собой, какие передаст на аутсорсинг. В настоящее время все реже встречаются предприятия полного цикла, что обусловлено предпочтением выбора стратегии вертикальной интеграции, обеспечивающей более высокую устойчивость на рынке по сравнению со стратегией горизонтальной интеграции. В результате производственное предприятие концентрируется на тех операциях, которые приносят наибольшую добавленную стоимость, остальные реализуют с помощью производственной кооперации.
6. Как должны выглядеть технологические процессы и производственные потоки на предприятии?
В зависимости от выбранных технологий формируются технологические процессы в виде цепочек операций, обеспечивающих единую технологическую систему, являющуюся объектом планирования производства.
7. Какое оборудование необходимо задействовать в производстве?
На основании технологических подходов предприятие выбирает оборудование и оснастку для реализации выбранных технологий.
8. Какие требования предъявляются к сырью и комплектующим?
В зависимости от технологических требований производственная стратегия включает описание обязательных сырьевых компонентов и комплектующих необходимых для реализации технологического цикла.
9. Какой персонал необходим для производства?
В зависимости от выбранного оборудования, технологических особенностей производства определяются квалификационные требования к персоналу, а также рассчитывается численность занятых на основных операциях.
10. Чему должна быть равна плановая производственная себестоимость выпускаемых изделий?
Расчет плановой производственной себестоимости необходим для экономической оценки производственной стратегии предприятия.
Производственная стратегия считается состоятельной при возможности обеспечить уровень себестоимости продукции (при заданном уровне качества), который позволит предприятию получать достаточную прибыль при адекватных отпускных ценах.
В обратном случае предприятию стоит отказаться от собственного производства в пользу полного производственного аутсорсинга.
Разработка стратегического производственного плана является командной задачей, совместно выполняемой маркетинговыми, инженерными, логистическими и финансовыми службами предприятия. Горизонт планирования, как правило, составляет 3-7 лет. Реже встречаются попытки стратегического планирования на период 10 лет и более.
Среднесрочные планы производства принято составлять на один календарный год.
В отличие от производственной стратегии среднесрочные планы содержат информацию о планируемых объемах выпуска изделий в течение года с помесячной детализацией.
Среднесрочные планы используются для решения следующих организационных задач:
Определение необходимой численности персонала для производства.
Выбор наиболее рационального режима сменности для выполнения плана производства.
Расчет количественных потребностей в сырье и материалах, оснастке и внешней кооперации.
Определение минимальных партий производства.
Бюджетирование производственного плана
Составляя среднесрочные планы, предприятие руководствуется информацией об ограничении производственных мощностей, потребностями будущих периодов, включая принятые к исполнению заказы, а также нормами складских запасов готовой продукции, которые необходимо обеспечить в качестве складских остатков.
В соответствии с макетом среднесрочного плана (Рисунок 3) планируемый объем выпуска изделий в разрезе месяца рассчитывается по формуле:
Рисунок 3. Схема среднесрочного планирования производства
Значения формулы:
Выпуск – планируемый объем выпуска изделий в течение месяца;
Остаток на начало и Остаток на конец – значения товарных запасов на начало и конец месяца соответственно, рассчитываемые по специальным логистическим методикам;
Продажи – планируемый объем продаж, который берется из плана продаж (маркетинга).
Среднесрочные планы должны обязательно уточняются с рекомендуемой частотой актуализации - один раз в квартал. В обратном случае план быстро теряет свою актуальность в связи с тем, что в течении года появляются факторы, которые не учитываются на момент планирования. Например, ввод таможенных барьеров для ввоза иностранных аналогов, падение спроса на производимые товары в связи с отказом или уменьшением спроса со стороны ключевых дистрибьюторов, появлении на рынке аналогов превосходящих по качеству производимые товары и т.д.
Краткосрочные планы выполняют уточняющую функцию для среднесрочных планов и формируются аналогично последним, при этом в качестве периодов планирования принимаются: календарный месяц, декада, неделя.
При формировании месячного плана производства периодом детализации является неделя. Разработка декадных или недельных планов предполагает детализацию в один календарный день.
В отличие от планов (годовых, квартальных, месячных, декадных и недельных) производственные заказы или, как их иногда называют, технические задания являются руководством к действию для производственных служб предприятий. Получив производственный заказ, предприятие запускает производство изделий четко в соответствии с заказом, при этом производственные заказы в ходе исполнения не пересматриваются и не уточняются.
Безусловно, в качестве исключения, производственные заказы могут корректироваться, но на то должны быть очень веские причины, например отказ клиента от заказа (клиент компенсирует издержки связанные с прерыванием запуска производства), отсутствие необходимых комплектующий, поломка отдельных узлов оборудования или оснастки и т.д.
Производственный заказ включает в себя данные о количестве и сроках производства каждого наименования изделий, где количество рассчитывается исходя из нижеприведенной формулы, а сроки производства определяются согласно данным о располагаемых производственных мощностях.
Заказы клиентов – количество изделий, на которые приняты заказы от конкретных клиентов;
Складской запас – количество изделий, необходимых для поддержания запасов готовой продукции в целях удовлетворения текущего спроса.
При этом для каждого изделия устанавливаются минимальные производственные партии, ниже которых заказы на производство не размещаются, что обусловлено экономическими и технологическими мотивами. Например, литьевая форма содержит 12 посадочных мест, что делает нецелесообразным постановку на производство 10 изделий.
Также формула расчета производственного заказа может выглядеть следующим образом:
Пр. заказ – количество изделий одного наименования в производственном заказе;
Продажи – годовой объем продаж изделий в единицах измерения по данным плана продаж (маркетинга);
Стоимость размещения заказа – совокупность затрат связанных с запуском и остановкой технологического цикла (смена инструмента, запуск и остановка термических процессов, промывка камер и трубопроводов оборудования и т.д.)
Издержки на хранение – издержки, связанные с хранением одной единицы изделия в течение одного года, которые рассчитываются как произведение себестоимости данного изделия на значение рентабельности всего производственного бизнеса. Такой расчет основан на том, что каждый рубль, замороженный в излишне произведенном товаре, не способен принести компании ожидаемую прибыль.
Применение последней формулы наиболее целесообразно для продуктов группы FMCG (быстро оборачиваемые товары народного потребления).
Исполнение производственных заказов отслеживается по факту поступления произведенных товаров на склад готовой продукции.
Сменные задания являются высоко детализированными планами производства, которые составляются на основе производственных заданий с целью постановки задач для каждого технологического участка, занятого в производстве изделий. При этом из названия понятно, что горизонтом планирования является продолжительность одной смены.
Выполнение плана производства в первую очередь зависит от того насколько предприятие обеспечено заказами клиентов в соответствии с данными маркетингового плана.
Однако, причиной срыва выполнения плана производства может служить отсутствие необходимых сырьевых компонентов, оснастки, а также необходимого количества производственного персонала без которых не могут быть выполнены некоторые производственные заказы.
Во-избежании описанных ситуаций система планирования производства интегрируется с системой планирования производственных ресурсов в т.ч. потребностей в материалах, персонале, оборудовании и инструментах (Рисунок 4).
Рисунок 4. Система планирования производственных ресурсов
В зарубежной практике данный подход получил название MRP (Material Requirements Planning). Суть подхода состоит в следующем: перечень позиций указанных в плане производства раскладывается на сырьевые компоненты в соответствии с утвержденными на предприятии нормами расхода материалов и количеством изделий указанных в плане производства. Аналогичным образом рассчитывается потребность в производственном персонале и средствах производства. При очевидной простоте подхода, его использование позволяет многократно снизить срывы производства связанные с необеспеченностью ресурсами.
Например, при использовании методологии MRP, вероятность составления производственного заказа необеспеченного сырьем и комплектующими сводится к манимому т.к. в данном случае выполняется полная проверка всех факторов необходимых для выполнения производственного заказа.
Современные программные продукты, такие как SAP, 1C: и др., используемые в бизнесе для учета и управления материалами, содержат в качестве стандартной функции методологию MRP.
Результатом любой работы связанной с планированием должен быть план, обладающий высокой степенью достоверности. Конечно, достоверность равная 100% на практике не выполнима или может считаться фактором случайности. Однако, качество планирования равное 90-95% является результатом достижимым.
Качество плана можно определить по нижеприведенной формуле.
Качество плана – показатель, характеризующий качество плана по отношению к значениям фактических событий;
План – плановые значения оцениваемого плана;
Факт – значения фактических событий
Важно понимать, что для того, чтобы научиться составлять качественные планы необходимо пройти несколько временных циклов планирования. Как показывает опыт наших клиентов, качество планирования равное 90% достигается на третьем году внедрения системы планирования и во многом зависит от того насколько эффективно рефлексируются “ошибки” предыдущих периодов.
Д.А. Черноморец для журнала Главный экономист №6 2009 г .
Мнение касательно статьи
При всей очевидности, логичности и практичности изложенных в статье подходов, они исповедуются незначительным числом отечественных предприятий, хотя в зарубежной практике это норма.
Во-первых, для многих предприятий очень важно принять, что планирование – это не то что просто важно, а это жизненно необходимо! Легко оправдывать неумение или нежелание планировать возражением “Ситуация постоянно меняется, поэтому мы и не планируем”. Да, ситуация постоянно меняется, поэтому планы должны постоянно (с определённой периодичностью) уточняться. Но они должны БЫТЬ, так как именно планы определяют направление, по которому необходимо сосредоточить усилия предприятия в текущий момент времени.
Во-вторых, планирование пронизывает все сферы бизнеса и определяет их взаимную связь. Многие возражают: “А как же кризис?” Новые условия показывают, что стоимость продукта это не “себестоимость плюс рентабельность”, а та сумма, которую готов заплатить клиент за конкретный товар. Производство - это цепь издержек, которые необходимо – “втиснуть” в определённые рамки. Планирование при этом важный и эффективный инструмент.
В-третьих, производственная политика действительно является следствием финансовых и маркетинговых стратегий. Производить – не самоцель, а одно из средств достижения финансовых результатов. Маркетинговые планы истинно должны являться первичными по отношению к производственным, а не наоборот как в большинстве известных случаев происходит.
В-четвертых, план – это результат труда определённых специалистов на предприятии. Как и продукт, он имеет качественный показатель, который оценивает эффективность самого процесса планирования, компетентность сотрудников его составляющих и т.д. При этом важно понимать, что невыполнение плана не всегда вина лиц его исполняющих, иногда это причина низкого качества самих планов.
Но и в-пятых хочу отметить, что все успешные компании, особенно в кризисные времена, планируют, что делает их действия предельно ориентированными на результат, а не на процесс.
УДК: 338.43:636.5 (470.333)
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Кузьмицкая А.А., кандидат экономических наук, доцент ФГБОУВПО «Брянская государственная сельскохозяйственная академия»
Резюме: В статье представлены основные положения по организации системы планирования на предприятии. В качестве примера рассматривается плановая
деятельность птицеводческого предприятия ЗАО «Победа-Агро». Сделан вывод о необходимости совершенствования системы планирования на рассматриваемом
предприятии, указаны наиболее значимые мероприятия по организации эффективной системы планирования.
Ключевые слова: система планирования, прогнозирование, оценка рисков, бизнес -планирование, стратегический план.
The resume: In the article are represented basic condition on the organization of planning system at the enterprise. As an example is examined the planned activity of the poultry-breeding enterprise of privately held company "Victory- agro". Is made conclusion about the need of improving planning system at the enterprise in question, the most significant measures for the organization of the effective system of planning are indicated.
The keywords: planning system, prognostication, the estimation of risks, business -planning, strategic plan.
Введение. Результаты процесса
планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и её подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель -направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.
Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.
Ведущим принципом рыночного
планирования является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.
Важный принцип планирования -экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.
Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными
обстоятельствами, но может потребовать
Другой принцип планирования -непрерывность, обусловленная
соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.
В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция -«по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.
целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.
Материалы и методы. Применялись следующие методы исследования: наблюдения и сравнения, статистический, экономико -математический.
Результаты и их обсуждение. В настоящее
немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.
Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов,
оптимальности и другие .
Система планирования предприятия -
время проблема организации эффективной системы планирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий, в том числе и для птицеводческих. В качестве объекта исследования рассмотрена деятельность ЗАО «Победа-Агро» Дятьковского района. Исследования показали, что ЗАО «Победа-Агро» является крупным производителем мяса птицы в Брянской области (табл. 1).
Таблица 1 - Основные показатели производственно - сбытовой деятельности в бройлерном птицеводстве ЗАО «Победа - Агро»
Показатели 2011 г. 2012г. 2013г. 2013 г. в % к:
2011 г. 2012 г.
Поголовье птицы, тыс. гол. 983 1108 1015 103,3 91,6
Валовой прирост, ц 181373 200455 216226 119,2 107,9
Среднесуточный привес 1 гол., г 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7
Реализация прироста, ц 146654 200558 217376 148,2 108,4
Стоимость валовой продукции, руб. 704761 791511 917257 130,2 115,9
Затраты труда, тыс. чел.-час. 242 240 238 98,3 99,2
Цена реализации 1ц, руб. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2
Выручено от реализации, руб. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9
Уровень товарности, % 80,9 100,1 100,5 19,6п.п. 0,4п.п.
Уровень рентабельности, % 9,5 24,1 10,3 0,8* п.п.** -13,8* п.п.
* - отклонение
** - процентные пункты
ЗАО «Победа-Агро» является прибыльным птицеводческим предприятием с устойчивой материальной, ресурсной и финансовой базой. Основной вид деятельности предприятия -производство и переработка мяса птицы.
В целом по предприятию за период с 2011 г. по 2013 г. наблюдается рост динамики поголовья и продуктивности птицы. Вследствие чего отмечается и рост производства мяса птицы. Процесс производства на предприятии представляет собой замкнутый цикл, состоящий из основных звеньев «производство - переработка - реализация».
Затраты на производство мяса птицы в 2013 году возросли на 30,2%. Цена реализации продукции уменьшилась к 2013 г на 13,8%, выручка от реализации увеличилась на 27,7%, уровень товарности в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 19,6 процентных пунктов. Уровень рентабельности в 2013 году составил 10,3 %, что на 0,8 процентных пункта выше уровня 2011 года .
подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.
Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие
Рентабельная деятельность анализируемого предприятия обусловлена грамотной
организацией, чёткой координацией и управлением всего производственного процесса. Планирование - основная функция управления. В ЗАО «Победа-Агро» применяется тактическое (план производства, годовой профинплан) и перспективное (среднесрочное) планирование. Разрабатываемые на предприятии планы нуждаются в систематизации.
В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся
планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами
1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;
2) двухцикличные системы, в которых, подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;
3) трехцикличные системы, в которых
испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых -выживание.
Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.
Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть. В ЗАО «Победа-Агро» могут использоваться и адаптационный и оптимизационный подходы.
В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная
классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:
функциональному планированию и
бюджетированию предшествует стратегическое планирование .
Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий и может быть использована при планировании деятельности в ЗАО "Победа - Агро". Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.
Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям:
целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, должна основываться на системном подходе, представленном на рисунке 1.
Процесс планирования на птицеводческом предприятии сложен и трудоемок, ведь кроме производственных и маркетинговых
ограничений, имеющихся у любого предприятия, процесс выращивания птицы сопряжен с некоторой неопределенностью. Нельзя наверняка предугадать процент вывода цыплят, выхода мяса и субпродуктов, суточный привес.
Рис. 1. Последовательность разработки плана
В этих условиях необходима программная технологического цикла в основном и
система планирования, содержащая элементы вспомогательных производствах имеет свое
производственного, бухгалтерского и документальное отражение в программе и
управленческого учета. Для ЗАО "Победа - может быть проанализирован с помощью
продукт 1С: «Птицеводство» (рис. 2). Каждый перспективу. этап
Рис. 2. Программная система планирования в бройлерном птицеводстве
На современном этапе планирования бройлерного птицеводства особую актуальность имеет автоматизированная система отчетности и анализа работы предприятия по разведению птицы «Технолог».
ПО "Технолог" предназначена для внесения в базу данных информации о деятельности предприятия с целью последующего прогнозирование и планирования его деятельности.
В современных условиях хозяйствования системное планирование невозможно без прогнозирования и оценки рисков на предприятии. Для
птицеводческого предприятия это наиболее актуально, поскольку анализируемое предприятие функционирует в условиях жёсткой конкуренции. Увеличение
производства мяса птицы на ЗАО «Победа-Агро» в перспективе связано с появлением новых рисков при производстве и реализации продукции, основными из которых являются потеря качества выпускаемой продукции, дефицит кадров, устаревание технологий и изменение потребительских предпочтений (табл. 2).
Таблица 2 - Оценка рисков при производстве и реализации мяса птицы в ЗАО «Победа-Агро»
Наименование риска Вероятность возникновения рисков, % Вес риска Баллы
Правовые риски
Изменение налогового законодательства (рост налоговой нагрузки, в т.ч. пеней и штрафов) 25 0,036 0,9
Операционные риски
Обострение конкуренции 75 0,375 28
Потеря качества выпускаемой продукции 50 0,036 1,8
Рост стоимости сырья (в т.ч. энергоносителей, ГСМ) 25 0,375 9,4
Дефицит кадров (технологии, рабочие основного производства) 50 0,036 1,8
Повышение уровня преступности (воровство) 25 0,036 0,9
Изменение потребительских предпочтений 50 0,036 1,8
Финансовые риски
Ухудшение макроэкономической ситуации в связи с кризисом, снижение уровня доходов (покупательской способности населения) 25 0,036 0,9
Ухудшение условий кредитования 25 0,036 0,9
Снижение рентабельности бизнеса 50 0,036 1,8
Всего по совокупности рисков 48,2
Поэтому в целях создания эффективного и устойчивого развития птицеводческого предприятия предлагается в перспективе больше внимания уделять бизнес -планированию, которое является надёжным способом выражения инновационных бизнес -идей . Одним из новшеств на предприятии может стать бизнес - проект, касающийся
договоров с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями на поставку им пухо - перьевой продукции. Потребителями пухо-перового сырья могут быть предприятия-заготовители в регионах страны и СНГ. Выпуск аналогичной продукции в регионе на промышленной основе практически не ведется. Технология
внедрения линии по переработке пухо -перьевого сырья в ЗАО «Победа-Агро» (табл. 3). Комплексная переработка куриного пера позволит более рационально использовать отходы птицефабрики, получать кормовой белок, биологически активные вещества, ткани и другие материалы, отвечающие современным экологическим требованиям. Данная линия предназначена для получения пухо - перьевой продукции, используемой в дальнейшем текстильными предприятиями. В перспективе планируется заключение
приготовления пухо - сырьевой массы на действующих птицефабриках является сопутствующим процессом. В частном аграрном секторе Брянской области заготовка пухо-перового сырья неразвита. Приведенные факторы подтверждают целесообразность заполнения данной рыночной ниши в расчет на растущую потребность в высококачественном пухо-перовом сырье на отечественном и зарубежном рынках.
Таблица 3 - Экономическая эффективность от внедрения линии по переработке пухо - перьевого сырья в ЗАО "Победа - Агро" (примерные проектные данные)
Показатели Вид продукции (пухо-перьевое сырье)
Объем продаж за год, т 203
Себестоимость производственная, руб. за 1т 22690
Коммерческая себестоимость, руб. за 1 т 15350
Цена реализации 1 т, руб. 50238
Денежная выручка, руб. 10198314
Прибыль, руб. 2120580
Уровень рентабельности, % 22,4
Бизнес - планирование в современных условиях хозяйствования является
неотъемлемым элементом процесса
стратегического планирования развития бройлерного птицеводства, особенно это актуально при внедрении инновационных технологий .
Стратегическое планирование - важнейшая часть системы планирования на предприятии. Оно является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и
объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Его важнейшая
задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия .
Для получения положительного эффекта от внедрения системного планирования нужно соблюдать последовательность выполнения планов, а также осуществлять контроль на каждой стадии планового процесса и по возможности своевременно вносить
корректировки и дополнения. Уровень рентабельности на перспективу (с учётом внедрения бизнес - проекта) может составить 29,5%.
Резервы роста экономической эффективности в бройлерном птицеводстве ЗАО "Победа - Агро" на перспективу
Показатели 2013 г. Проект Отклонение (+,-)
Поголовье, тыс. гол. 1015 1121 106
Валовой прирост, ц 216226 247568 31342
Среднесуточный привес 1 гол. птицы., г 58,4 70,2 11,8
Стоимость валовой продукции, тыс. руб. 917257 997248 79991
Затраты труда, тыс. чел.-час. 238 218 -20
Себестоимость единицы продукции, руб. 3436 3220 -216
Чистый доход, тыс. руб. 469844 494069 24225
Уровень рентабельности производства, % 17,7 29,5 +11,8 п.п.
При формировании системы планирования новых планов, которые должны учитывать: на предприятии исходят из принципа - что предприятию удалось сделать, реализуя
предприятия, как делового центра активности свои планы;
или как целеориентированной структуры - каков разрыв между плановыми
потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия должна состоять из отдельных подсистем:
Планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
Планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
Планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
Плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.
Процесс планирования на предприятии, в том числе и на птицеводческом, должен происходить поэтапно.
Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения предприятия.
Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Предприятие сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается
окончательный стратегический план
деятельности предприятия.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования предприятие разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
показателями и фактическим выполнением.
Выполнение перечисленных этапов будет способствовать упорядочению плановой деятельности на предприятии.
Выводы. Обобщая вышеизложенное необходимо отметить, что в современных экономических условиях важным является планирование деятельности предприятия на перспективу. Достичь этого можно с помощью организации системы планирования, которая будет способствовать эффективному и устойчивому производству. Система
планирования в ЗАО «Победа-Агро» нуждается в совершенствовании, а именно, текущее планирование должно носить программный характер, включать прогнозирование и оценку рисков, перспективное планирование должно дополняться бизнес - планированием, которое является составной частью стратегического плана предприятия. Главным сводным плановым документом на предприятии должен стать стратегический план. Только совокупность планов, объединённых в систему, позволит предприятию успешно функционировать в условиях ужесточающейся конкуренции.
Литература. 1. Тарамонов, С.Н. Планирование на предприятии АПК / С.Н. Тарамонов. - Ростов н/Д:Феникс, 2010. - 446 с.
2. Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2008. - 575 с.
3. Кузьмицкая, А.А. Современные аспекты организации стратегического планирования в АПК / А.А. Кузьмицкая, Л.В. Озерова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 3 (63). - С.42-53.
4. Кузьмицкая, А.А. Состояние и перспективы инновационного развития животноводства в Брянской области / А.А. Кузьмицкая, Е.Н. Кислова, М.А. Бабьяк, Е.Е. Бабьяк // Научный журнал "Вестник Брянского государственного университета. Экономика". - Брянск: РИО БГУ, 2013. 3. - С. 208 - 212.
5. Кузьмицкая, А.А. Особенности и основные направления развития стратегического планирования на предприятиях АПК. / А.А. Кузьмицкая // Инновации в экономике, науке и образовании: концепции, проблемы, решения. Материалы международной научно - методической конференции.- Брянск: БГСХА, 2014. - 364 с.
6. Дьяченко, О.В. Глобализация и продовольственная безопасность России / О.В.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания
Дьяченко // Научный журнал "Никоновские чтения". - Москва, 2011. № 16. - С. 13-14.
Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.
Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия
Рис. 2. Методы планирования
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.
Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.
Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)
Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.
Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана
Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).
Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)
Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.
Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.
Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.
Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:
- реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
- инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
- преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
- интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.
Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.
Перспективное, текущее и оперативное планирование
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.
Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования
Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.
В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.