Функции управления кассой и расчетным счетом присутствовали и присутствуют на наших предприятиях, просто их не выделяли или не объединяли в отдельную группу и не вменяли в обязанность отдельному человеку или подразделению. Казначейство в компании облегчает выполнение кассового бюджета.

Управление денежными потоками является наиболее критической операцией для любых организаций, кроме разве что самых богатых. Если когда-либо возникает нехватка денег, то невозможно выдать зарплату, поставки не оплачиваются, плановый платеж по кредиту не будет произведен? и инвесторы не получат дивидендов. Любой из этих факторов может либо остановить бизнес, либо привести к быстрой смене его руководителей. На сегодняшний день, вследствие развития системы бюджетного управления, возникла осознанная необходимость к указанным ранее функциям добавить еще и составление кассового бюджета (не будем останавливаться на доказательстве его необходимости), контроль установленных лимитов затрат и выполнения кассового бюджета в целом. Для этого уже надо выделять специально обученного человека или группу специалистов, а называться они будут казначейство.
В давние времена на Руси казначеем называли хранителя казны (имущества, сокровищ) князя, монастыря, боярина. С конца 15 века он становится придворным и думным чином, в ведении которого находится казенный двор с царской казной. В середине XVI века деятельность казначеев приобрела такую значимость, что они не только ведали многими статьями государственных доходов и расходов, но и обладали правом суда, участвовали в переговорах с иностранными представителями.

Сегодня нет единого понимания роли и задач подразделения под названием «казначейство». К вопросу о его создании часто возвращаются после возникновения ряда проблем, которые можно решить именно посредством такого подразделения. Попытаемся обобщить основные проблемы, которые приводят к созданию казначейства. По крайней мере, нам пришлось с некоторыми из них в том или ином виде столкнуться. Такими были:

1. Отсутствие оперативной информации о состоянии краткосрочных активов и пассивов (остатки на счетах, краткосрочные ссуды и кредиты, финансовые вложения и др.);
2. Отсутствие единой политики и процедур управления денежными средствами;
3. Трудности при планировании движения денежных средств более чем на неделю;
4. Отсутствие управления и контроля над расходами.

Казначейство контролирует прохождение всех платежей, независимо от их назначения и выполняет следующие основные группы функций:

1. Операционные:

• Свод бюджетов доходов и расходов денежных средств предприятий или центров прибыли и затрат.
• Составление платежного календаря.
• Распределение платежей по предприятиям (или центрам затрат) и управляющей компании
• Работа с банками.

Пример. Различные счета нашего холдинга находятся в разных банках, но остатки аккумулируются в одном банке. Поэтому если необходимо провести оплату в пользу юридического лица, входящего в холдинг, деньги просто переводятся со счета на счет. При этом необходимо учитывать, что любой банк оказывает ту или иную услугу, например кредитование, при условии, что вы обеспечите ему оборот на определенную сумму,- это позволит банку заработать. Одна из задач казначейства - обеспечить такой оборот через этот банк.

1. Функции контроля

• Контроль платежей в части установленных лимитов. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на платеж в этом периоде либо отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам.

Существует несколько вариантов контроля платежей центров затрат или подотчетных компаний:

• Предприятие поручает центральному офису распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые предприятием заявки на платежи направляются в центральный офис, где они согласовываются и утверждаются. Казначейство в данном процессе играет роль единого расчетного центра.
• Платежи в рамках утвержденного бюджета осуществляются предприятием самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные платежи проходят обязательную процедуру согласования в центральном офисе.
• Предприятие направляет платежи в уполномоченный банк, который автоматически пересылает платежное поручение в головной офис. Поручения, утвержденные центральным офисом, возвращаются в банк к исполнению (смешанный способ).

Использование конкретного варианта схемы контроля и прохождения платежей зависит от модели построения самого казначейства и будет рассмотрено далее.

• Контроль использования собственных средств и перераспределение средств между компаниями группы (при необходимости) или центрами затрат и центрами прибыли.
• Контроль показателей оборачиваемости дебиторской, кредиторской задолженности и запасов.

Пример. На одном из производственных предприятий генеральный директор поначалу воспринял в штыки такое функциональное наполнение. Ему казалось, что этим ущемляется его право на власть. Было потрачено много времени, чтобы доказать, что это право он в полной мере реализует на защите бюджета, а далее уже идет просто техническое исполнение утвержденного бюджета и не обязательно на это тратить время. Задача и право директора утвердить бюджет в начале периода. А функции контроля и оперативного исполнения надо делегировать специальным структурам.
Функциональное наполнение и структура компании или группы компаний определяют модель организации работы казначейства. Можно выделить две основные:

1. Централизованная модель;
2. Децентрализованная модель.

Автор не претендует на уникальность терминов, но такие названия моделей достаточно точно отражают их суть. Главной отличительной чертой первой модели является жесткая централизация платежей. Как правило, эта модель в разных ее проявлениях используется на предприятиях с небольшим объемом трансакций. В структуре финансовой службы просто выделяется один человек, ответственный за контроль и проведение платежей. Также эта модель используется в некоторых холдингах. В таких структурах платежи осуществляются через единый счет или систему транзитных счетов с автоматической переброской на основной, через который казначейство осуществляет платежи. Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга или центрами затрат и прибыли предприятия невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы структурных подразделений также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время. Задачи такого уровня под силу решить системам ERP класса.

Если же структура предприятия более демократична, тогда более целесообразно использовать децентрализованную модель работы казначейства. Основным отличием является предоставление права осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (здесь подразумеваются как отдельные юридические лица, так и группы компаний, объединенных по единому признаку). Это более сложный случай с иными процедурами и бизнес-процессами.

Таким образом, мы видим, что при различных моделях организации казначейства на первый план выходят различные функциональные приоритеты. В первом случае - это операционная деятельность, во втором случае - контрольные функции. Нетрудно проследить параллель между приоритетностью в задачах казначейства и организационной структурой холдингов или организацией управления на предприятиях. В случае вертикально интегрированного холдинга используем модель централизованного казначейства, в случае горизонтально интегрированного холдинга - используем «демократическую» децентрализованную модель. Проводя аналогии с организационной структурой холдинга дальше, приходим к тому, что имеет право на существование и смешанная модель организации казначейства.

Пример. В холдинге существуют различные проекты или стадии развития проектов. Проектами назовем бизнес-направления. Например, существует проект «Сеть ресторанов», который включает несколько юридических лиц и несколько ресторанов. Проекты на этапе разработки и открытия курируются управляющей компанией, и казначейство выполняет функции первой модели. По отношению к вышедшим на проектную мощность проектам управляющая компания выполняет контрольные функции. Соответственно, казначейство работает по второй модели. Это наиболее сложная с точки зрения реализации модель, так как необходимо иметь инструмент распределения и осуществления платежей и инструмент контроля.

И в первом, и во втором, и в третьем случаях базисом для осуществления функций казначейства является сводный кассовый бюджет. Составление его особенно в крупных
компаниях или холдингах влечет за собой достаточно большой объем ручного труда в части ввода информации, так как все это делается в таблицах Excel.

В большинстве компаний основные казначейские функции выполняет финансовый директор. Однако при развитии бизнеса обязанности финансового директора расширяются, смещаясь в сторону стратегического управления, а суммы, с которыми работает компания, и соответственно финансовые риски постоянно увеличиваются. В такой ситуации создание казначейства, которому финансовый директор может делегировать часть своих функций, просто необходимо.

В заключение хотелось бы отметить, что главная сложность при создании казначейства состоит в организации работы сотрудников холдинга по новым правилам. Для каждого этапа работы целесообразно составить соответствующие формы, процедуры и разослать их по всем компаниям холдинга. Но главная задача не в придумывании и составлении формуляров и методичек, а в требовании неукоснительного их выполнения. То же касается и операционной деятельности в рамках казначейства - все данные о движении денежных средств должны поступать в казначейство своевременно. Это наиболее важный, ответственный и длительный период создания казначейства.

Создание казначейства в холдинге можно проводить в три этапа.

1. Построение вертикали подчинения казначейства. Нужно определить функции органов казначейства в подконтрольных структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно - руководителю подразделения. Как и у каждой структуры, тут присутствуют свои плюсы и минусы, но так как они вытекают из организации бизнес-процессов конкретного предприятия или холдинга, нет смысла подробно на них останавливаться.
2. Разделение функций (полномочий) казначейства по типам управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне управляемых компаний. Обычно финансовый риск измеряется ценой вопроса.
3. Централизация либо децентрализация (в зависимости от выбранной модели) управления финансовыми потоками. Следствием этого может стать перевод всех счетов холдинга в единый банк для упрощения проведения платежей в одном случае или для большей прозрачности и облегчения контроля над платежами в другом.

В процессе внедрения и перераспределения этих функций достаточно большая вероятность возникновения подсознательного противодействия со стороны руководителей центров затрат, или предприятий, которые входят в холдинг, особенно если ранее этих процедур не было вообще ни в каком виде. Им кажется это излишней формализацией и своего рода придумыванием работы для специалистов службы финансового директора. Но, оценивая объем информации, которую надо обработать в ручном режиме, становится очевидным, что с ростом количества трансакций именно казначейство является наиболее действенным инструментом, который помогает топ-менеджменту компании, с одной стороны, избежать рутинной работы, а с другой,- осуществлять полный контроль распределения и движения денежных средств компании или холдинга. Таким образом, компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения.

Современное казначейство призвано исполнять гораздо больше функций, чем просто контроль выплат, поэтому условно все функции казначейства можно разбить на две группы: планирование и контроль, оптимизация процессов и процедур.

Планирование и контроль

Базовые функции любого казначейства – краткосрочное планирование движения денежных средств, формирование платежного календаря, поддержание платежеспособности компании и недопущение кассовых разрывов.

Более продвинутая задача – контроль оплат на соответствие бюджету. В самом простом виде она реализуется так. Если заявка на платеж есть в реестре выплат и ее сумма не превышает остатка по соответствующей статье бюджета движения денежных средств (БДДС), то документ отправляется на исполнение. Если ответ «нет» хотя бы по одному из этих двух пунктов – дополнительно согласуется с руководством.

Сложнее, когда информации о лимитах по БДДС явно недостаточно и нужна дополнительная проверка по бюджету доходов и расходов (БДР). В этом случае положительное решение нередко принимается вне зависимости от того, выше ли сумма, чем запланировано в БДДС. Например, компании предложили оплатить аренду за три месяца вперед со скидкой 20 процентов. Здесь контроль по БДДС не имеет смысла, ведь в этом бюджете может быть заложена выплата в расчете на месяц (при этом денег в свободном остатке хватает на трехмесячный арендный платеж). А проверка по БДР (с учетом разнесения суммы на три месяца равными частями) даст зеленый свет такому предложению. И компания в итоге выиграет в прибыли.

С планирования и контроля оплат постановка казначейства только начинается. Следующий этап – проверка исполнения корпоративных процедур.

Выплата денег – это такое уникальное событие в хозяйственной деятельности, к которому можно привязать различные контроли. В оперативном перечислении средств заинтересован не только контрагент, но и инициатор платежа. Для последнего это означает своевременную поставку товаров или начало работ по проекту в срок. Следовательно, момент обработки заявки вполне может послужить контрольной точкой, например, в части управления рисками. Конечно, это напрямую не входит в задачи казначейства. Но поскольку для реализации большинства управленческих решений требуются деньги, платежный календарь и послужит «проверочным постом» для них.

Достаточно выделить ключевые риски, определить, как по ним должны приниматься решения, спроецировать их на платежный календарь и не пропускать оплат без нужных согласований.

Также можно добавить в перечень функций казначейства такие составные части управления рисками, присущие этому подразделению, как страхование имущества, хеджирование открытых валютных позиций и контроль над эффективным использованием капитала предприятия.

Дальнейшее развитие контрольных функций казначейства – корпоративные обязательства . В краткосрочном периоде компании зачастую ограничены в управлении большинством своих расходов. Договоры с поставщиками и подрядчиками уже заключены, плюс есть такие обязательные платежи, как зарплата, аренда, налоги и пр. В идеале в казначейство (как вариант в отдел) должна поступать информация обо всех будущих (реальных и возможных) расходах по всем договорам. И если разнести этот суммарный объем обязательств по времени – график выплат компании будет практически готов.

Почти каждую заявку на платеж следует привязать к определенному договору (конечно, для мелких расходов можно сделать исключение). Нет действующего документа – нет оплаты. Если такое правило установлено, то заявка проверяется казначейством не только на соответствие бюджету, но и контракту (действительно заключен, в нем прописаны именно такие обязательства, сумма не отличается от договорной, условия оплаты те же). Это простое требование, но на практике порой возникает необходимость в оплате по еще не подписанному обеими сторонами договору.

Т.о. у казначейства есть еще одно направление для контроля – исполнение обязательств самой компанией и ее деловыми партнерами, например, по кредиту и поставщиками.

Чтобы не допускать просрочек и сделать систему казначейства эффективной для управления можно ввести определенные контрольные показатели, например, «процент просроченной кредиторской задолженности по сырью» и закрепить его как KPI за казначейством (норматив – 0%).

При передаче дополнительных функций казначейству, не стоит забывать, что основные задачи этого отдела – обеспечить компанию денежными ресурсами, а также правильно и своевременно исполнять платежи, укладывающиеся в рамки бюджета. Поэтому нужно тщательно оценивать эффективность мер по расширению обязанностей казначейства. Ведь при нерациональном подходе можно навредить действующим процессам и увеличить расходы компании.

Вроде бы не главная с управленческой точки зрения, но не менее важная функция – контроль корректности данных для целей бухгалтерского (налогового) учета. Имеется в виду проверка заявки на правильность заполнения реквизитов контрагента, договора, наличия платежных документов. И это тоже могут делать в казначействе.

Оптимизация платежных процессов и процедур

Первая из задач второго блока функций казначейства – оптимизация движения денежных средств, а также их остатков по источникам финансирования и валюте платежа с целью снижения стоимости привлеченного капитала и максимизации дохода от размещения временно свободных денег. Для группы компаний решение этой задачи существенно упрощается, если создается централизованное казначейство. Причем не обязательно переводить все дочерние предприятия в один банк и на единый расчетный счет, достаточно иметь доступ к их счетам (Cash management). Только будьте осторожны с использованием такого инструмента как Cash management и заранее продумайте схемы товарно-денежных потоков и межхозяйственных связей. Кроме того, территориально распределенным компаниям централизованное казначейство поможет увеличить оборачиваемость денег. Все дело в часовых поясах. Сначала оплачиваете по счетам дальневосточного банка, в конце операционного дня переводите остатки в Москву и оплачивайте их счета. В столице можно деньги весь день использовать и под вечер перевести обратно.

В холдингах казначейство зачастую играет роль внутреннего расчетно-кассового центра, практически банка. Оно перераспределяет деньги между проектами (бизнесами), отвечает за внутрикорпоративное кредитование. И здесь возникает новая задача – корректный расчет рентабельности проектов (бизнесов) с учетом внутренней стоимости денег. Результаты этих расчетов понадобятся при оптимизации бизнес-портфеля.

Отдельная задача для казначейства – оптимизация залоговой массы и повышение кредитоспособности компании. Ведь многие производственные и торговые компании не могут договориться с банками о новом займе по одной причине – нет качественного и достаточного обеспечения. В этой ситуации казначейству можно вменить управление залогами: когда и какой из них и под какой кредит будет заведен, когда освобожден и станет доступным для нового кредитного договора. Ожидаемый результат – повышение оборачиваемости залогов. Кроме того, в зависимости от состава и ликвидности последних может меняться процентная ставка по банковским кредитам.

Основная функция казначейства – это управление денежными потоками. Нужно собрать деньги, зачислить их на счета компании и произвести оплату. Все остальное – составляющие, которые помогают выполнять поставленные задачи. В одних компаниях казначейство включает корпоративные финансы, в других – это два разных подразделения.

Повышение качества управленческого учета и отчетности – в этом также может помочь казначейство. В управленческом учете, как правило, сроки закрытия гораздо короче, чем в бухгалтерском. Необходимо завершить период задолго до того, как будет полностью готова первичная база и отчетность по РСБУ. И не важно, какой метод трансформации используется (трансляция от документов или конвертация оборотов по счетам), в любом случае в управленческом учете требования к оперативности и глубине аналитики гораздо выше, чем в бухгалтерском.

Но ведь вся управленческая аналитика по деньгам есть уже в заявках на выплату денежных средств. Поэтому при поступлении выписки из банка каждую выплату можно связать с породившей ее заявкой и автоматически подцепить из последней все управленческие аналитики. Поскольку выписки банка вводятся в систему учета оперативно, то и управленческая отчетность для топ-менеджмента по факту движения денежных средств во всех необходимых разрезах формируется достаточно быстро. Более того, информация по затратам компании также может вноситься на основании выплат, то есть тех же заявок. Поэтому можно сделать так, чтобы информация по оплаченным заявкам автоматически формировала так называемый управленческий факт по расходам. Прошла оплата – сформировался предварительный расход, сразу видно фактическое отражение в бюджете движения денежных средств и бюджете доходов и расходов.

С предыдущей задачей связана еще одна – ускорение закрытия периода. А точнее, один из ее аспектов – повышение исполнительской дисциплины. Часто сроки закрытия страдают из-за позднего представления первичных документов сотрудниками или контрагентами. Уговорами тут не поможешь, нужны жесткие меры. Можно установить дополнительные проверки в процессе выплат. Есть у заявителя авансовый отчет под ранее выданные деньги или другие оправдательные документы? Нет – не получишь деньги по новой заявке. Или если контрагент по предыдущей оплате не представил акты выполненных работ по предыдущему авансу, на очередной транш он может не рассчитывать. И так системно можно проанализировать все узкие места в процессах получения первичных документов и завязать их на платежный календарь.

С уважением Молодой Аналитик

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

• Регламент формирования бюджетов;
• Регламент согласования платежей;
• Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
• Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Рисунок 1. Пример положения о казначействе.

Структура регламентирующего документа казначейства

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).

2. Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.

3. Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.

4. Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия: между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

Рисунок 2. Порядок взаимодействия сотрудников на примере программного продукта «WA: Финансист».

5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

6. Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

7. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Когда положение о казначействе компании сформировано, внедрение системы «WA: Финансист» - вопрос всего нескольких недель (с учетом времени на загрузку начальных данных и времени на обучение пользователей.

«WA: Финансист. Управление денежными средствами (УДС)» - это комплексный инструмент управления казначейством в организациях среднего и крупного бизнеса. Решение предусматривает максимум возможностей для финансистов: от планирования бюджетов ДДС любых сценариев до оперативного согласования и контроля расходов. Гибкие маршруты согласования всех финансовых решений, неограниченное количество аналитических разрезов, максимальная интерактивность, широкий набор отчетности по ДДС – это далеко не все возможности, предлагаемые модулем!

28.04.2009

Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем?

Островская Евгения, консультант по финансовому учету.

Для менеджмента многих российских компаний в период нестабильной финансовой ситуации вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансами, стоит особенно остро. Особое значение приобретает контроль движения финансовых потоков на предприятии. Предприятиям важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности и исключить вероятность кассовых разрывов.

Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.

Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:

отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;

недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);

отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)

отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)

трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)

Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье "Роль и задачи казначейства на предприятии" мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.

В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:

Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;

Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.

Команда проекта

Итак, мы хотим создать на своем предприятии структуру, которая будет решать задачи управления денежными средствами с максимальной выгодой для бизнеса.

С чего начать? Очевидно, создание новой структуры на предприятии уместно рассматривать как проект и подходить к его реализации с точки зрения проектных технологий. Как и для любого проекта, в первую очередь необходимо разработать план его реализации и задуматься над наличием специалистов, которые способны его выполнить. Кто те люди, из которых будет сформирована команда проекта, кто будет руководить проектом?

Если предприятие располагает достаточно квалифицированным персоналом, готовым взяться за организацию работы новой структуры, то, как правило, команда проекта формируется из ключевых менеджеров, ответственных сотрудников компании, непосредственно связанных с управлением финансовыми ресурсами. Это могут быть, например, сотрудники финансово-экономических служб, бухгалтерии. Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, для того, чтобы оказывать влияние на участников команды проекта, и суметь грамотно организовать сотрудников для выполнения работ по проекту. Как правило, руководителем таких проектов является финансовый директор либо начальник ФЭО или их заместители.

Если предприятие испытывает кадровый дефицит или квалификации специалистов предприятия недостаточно, в качестве экспертов к реализации проекта могут быть подключены внешние консультанты. Плюсами такого подхода можно считать наличие у консультантов опыта реализации подобных проектов, независимый статус по отношению к внутренним «политическим играм» штатных специалистов, ориентированность на достижение результата проекта.

Как в первом, так и во втором случае основным фактором успеха работы команды будет являться поддержка проекта первыми лицами предприятия, заинтересованность в успехе проекта со стороны «генералитета» компании.

Построение модели функционирования казначейства

Когда ресурсы для выполнения проекта определены, можно приступать к методологической части проекта, а именно - проработке методологической базы функционирования будущей службы: моделированию процессов управления финансовыми потоками; определению функций, прав и обязанностей специалистов будущей службы казначейства, места новой структурной единицы в системе управления предприятием, схем коммуникаций с другими подразделениями и т.д.

1. Определение параметров функционирования казначейства

При моделировании работы казначейства, как правило, в границы модели включают:

порядок формирования заявок на платёж, прохождение ими процедуры согласования и контроля на соответствие бюджету, планирования поступлений, формирования платёжного календаря,

систему организации расчётов с контрагентами и мониторинга задолженностей

порядок работы с банками и другими финансовыми институтами по расчётно-кассовому обслуживанию, финансированию, инвестированию и пр.

организацию взаимодействия с другими подразделениями компании, отделами казначейств других предприятий холдинга

процедуры минимизации финансовых рисков

разработку должностных инструкций и системы мотивации специалистов казначейства, при необходимости - внесение изменений в соответствующие документы других подразделений и т.д.

Построение модели функционирования казначейства - первый этап процесса создания казначейства на предприятии. От тщательной проработки модели зависит успешность всего проекта. Наибольший риск на этом этапе - отсутствие общего видения и/или устойчивости видения модели функционирования казначейства у топ-менеджмента компании.

К примеру, нередки случаи, когда инициатором проекта и куратором его реализации выступает один из топ-менеджеров компании (зачастую - финансовый директор), в то время как другие топ-менеджеры и руководители ключевых направлений не принимают участия в разработке модели функционирования казначейства, поскольку считают, что «к ним это не имеет отношения». В итоге, когда разработанная модель приходит к ним на согласование, выясняется, что по многим ключевым вопросам они имеют принципиально отличное мнение, и проект с замечаниями возвращается к началу.

Часто встречаются ситуации, когда разработка модели, уже подходящая к своему завершению, снова возвращается к началу по причине изменения у топ-менеджмента видения в отношении тех принципов, по которым должна быть выстроена система управления финансами, составу задач казначейства, проч.

Неоправданное увеличение количества итераций по согласованию модели затягивает сроки проекта, увеличивает его стоимость для компании. Поэтому на начальном этапе необходимо согласование общей концепции модели со всеми руководителями ключевых направлений, собственниками и топ-менеджментом компании, всестороннее рассмотрение различных подходов к реализации проекта. В общей концепции должны быть определены цели и задачи, стоящие перед новой структурой, основные параметры модели функционирования казначейства (схема перераспределения функций, зоны ответственности и т.д.), взаимосвязь со смежными процессами. После согласования общей концепции можно переходить к детальной проработке регламентов и процедур.

При детальной проработке регламентов особое значение имеют аспекты взаимодействия казначейства со смежными процессами других подразделений предприятия.

Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.

Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.

Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.

2. Определение вертикали подчинения казначейства.

При определении вертикали подчинения казначейства фиксируется его место в организационной структуре компании, анализируется необходимость изменения штатного расписания. В частности, на этом этапе принимается решение: осуществлять ли набор персонала во вновь созданное подразделение со стороны, или штат казначейства будет сформирован переводом имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, из других отделов компании.

Возникает вопрос: кому будет подчиняться казначейство? Каждое предприятие определяет это для себя индивидуально, но можно выделить 3 наиболее распространённые схемы:

казначейство подчиняется финансовому директору (заместителю директора по экономике и финансам, директору департамента по экономике и финансам и т.п.)

казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела и является одной из групп, составляющих его

казначейство подчиняется напрямую генеральному директору

Выбор варианта подчинения казначейства может быть обусловлен разными причинами: это и количество операций, совершаемых казначейством, и степень централизации функций, и компетенции персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из схем.

1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.

Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.

Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.

2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.

При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.

Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.

3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.

Чаще всего эта схема применяется на предприятиях с вертикальной структурой управления, концентрацией властных полномочий у первого лица компании. В этом случае «последнее слово» в принятии решений по направлениям расхода денежных средств и привлечению финансирования берёт на себя генеральный директор.

Создание такой структуры может также обосновываться целенаправленным выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора и финансово-экономической службы. Так, например, практика последнего десятилетия во многих компаниях - продвижение главных бухгалтеров по карьерной лестнице до финансовых директоров. Зачастую таким финансовым директорам не хватает компетенций в сфере прогнозирования финансовых потоков. Они не всегда могут переключиться от логики, по которой работает система бухгалтерского учета (учет фактически свершившихся хозяйственных операций), к логике финансового планирования и прогнозирования. В таком случае подчинение финансовому директору службы казначейства может не принести ожидаемого эффекта. Если во главе казначейства находится достаточно сильный финансист, то вполне возможна реализация схемы подчинения казначейства напрямую генеральному директору. При этом взаимодействие с финансовым директором может выстраиваться в части контроля выполнения бюджета движения денежных средств.

Выделение казначейства в отдельный департамент, не подчиняющийся финансовому директору, широко распространено на западе и применяется во многих российских компаниях, выстроивших структуру управления по западному образцу.

При любой из рассмотренных схем на предприятии всегда создается новая функциональная единица, что не может не повлечь за собой пересмотр функций других подразделений. При этом может уменьшиться состав обязанностей и полномочий у бухгалтерии, планово-экономических отделов. Так, от бухгалтерии могут быть перенесены на казначейство такие функции, как расчётно-кассовые операции, выбор банка обслуживания; с планово-экономического отдела - функция контроля выполнения БДДС и т.д.

3. Выбор формы организации казначейства.

Для каждого предприятия особенно важен выбор наиболее подходящей и соответствующей общей системе управления формы организации казначейства: централизованной, децентрализованной или смешанной (см. «Формы организации казначейства» в статье "Роль и задачи казначейства на предприятии").

Каждая из этих моделей имеет определённые преимущества и недостатки.

Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».

Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.

Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).

Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).

Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.

Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.

Смешанная форма организации казначейства - это своего рода «золотая середина». Смешанная форма сочетает в себе признаки и централизованной, и децентрализованной модели. Например, предприятия холдинга могут распоряжаться поступлениями от неосновной деятельности и расходовать эти средства на текущие незначительные платежи, а поступления от основной деятельности и ключевые выплаты являются централизованными.

Так или иначе, большинство предприятий приходит к смешанной форме, взяв от каждой из моделей то положительное, что в них есть. Для выплат по аварийным платежам у предприятий есть свои средства, которые при возможности они могут инвестировать и получать финансовую выгоду. А для оплаты основных запланированных платежей (например, заработной платы, налогов, расчётов с поставщиками по регулярным поставкам) филиалы формируют заявки на транши в казначейство центрального аппарата, которое помимо прочего консолидирует поступления и перераспределяет финансовые ресурсы между филиалами в соответствии с их заявками, при необходимости централизованно привлекая дополнительное финансирование.

После того как методологическая модель и все необходимые регламенты проработаны, начинается следующий этап в проекте организации казначейства - внедрение разработанной модели в практику работы предприятия.

Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства

На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.

Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб

закрепление проведённых изменений

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

Прежде чем осуществлять процесс организации казначейства на предприятии, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки методологии функционирования казначейства, поскольку, как уже говорилось ранее, к разработке модели, привлекаются сотрудники финансово-экономических служб и других подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки модели необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания отделов, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, печатные органы и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях создания казначейства, его функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении казначейства. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников внедрению казначейства и способы его преодоления:

Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.

Пример . В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.

Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений

Это причина довольно очевидна. Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться.

Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.

Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.

Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.

2. Проведение изменений

Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.

На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.

При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.

Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).

На этом этапе компании часто отказываются от услуг консультантов, если таковые привлекались к разработке методологии. Такое решение оправдано, если сотрудники компании достаточно уверенно чувствуют себя в методологических вопросах. Но довольно часто в ходе «обкатки» проработанной методологической модели может возникнуть необходимость в консультировании по различным вопросам, что снова заставляет обращаться к консультантам. Поэтому если компания планирует свое сотрудничество с консультантами - следует заранее обсудить форматы их методологического сопровождения при начале работы по новым регламентам.

Наша практика показывает, что процесс внедрения новой методологии лучше всего совмещать с процессом ее автоматизации. Именно автоматизация новых процессов, являясь помимо прочего фактором «поддержки» проводимых изменений, обеспечивает оперативность и достоверность информации, столь необходимой для работы с финансовыми потоками. В частности, без автоматизированной системы (АС) управления финансовыми ресурсами функционирование казначейства будет под вопросом, поскольку без эффективного инструмента работы деятельность нового подразделения вряд ли будет результативна.

В недавнем прошлом была заметна тенденция четкого разграничения деятельности консалтинговых компаний и компаний, специализирующихся на оказании услуг по разработке и внедрению АС. В настоящее время на рынке представлено множество компаний, совмещающих эти основные виды деятельности: консалтинг в области управления финансами и внедрение профильных АС.

Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.

Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие. Возможные подходы к использованию инструментария 1С:Предприятия.

3. Закрепление проведённых изменений

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в работе казначейства ряду критериев. Можно считать, что процесс создания казначейства завершён, когда: сотрудники обучены новой методологии;применяют ее в своей работе и используют АС в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, методологические «пробелы» восполнены, по новым регламентам получен пакет отчётности (платёжный календарь, отчёт об исполнении БДДС и т.д.) за определенный отчетный период (месяц или квартал).

Продолжительность «тестового» периода работы по новым регламентам может составлять от 1-2 месяцев до полугода и зависит от таких факторов как:

• Величины компании, количества предприятий, входящих в холдинг. Чем крупнее компания, тем больше времени требуется на реорганизацию и отладку процессов управления и функционирования новой структуры;

  Качества управления процессом реорганизации, согласованности действий руководства, команды проекта, сотрудников компании